Giá trị xúc cảm và việc quản lý các mối quan hệ với khách hàng

[Marketing4u.vn] "Nếu những giao dịch mua bán không mang lại giá trị nào cho khách hàng thì không bao giờ họ có cảm xúc về chúng.” 

1. Khách hàng luôn cư xử theo cảm xúc

Tiêu dùng cũng là một hoạt động bị cảm xúc ràng buộc.

Không phải lúc nào khách hàng cũng đúng cả. Họ hay mắc sai lầm, họ quên nhiều thứ và họ hay bị lẫn lộn. Nhưng lúc nào họ cũng hành xử theo cảm tính cả.

Trong tiếng Anh, từ consune có nghĩa là “có được”, còn nghĩa của từ emotion là “di chuyển”. Khi hai chữ trên kết hợp lại với nhau sẽ phát sinh một tình huống là khi khách hàng mong muốn có được thứ gì ấy, họ lại thường rất hay thay đổi. Tiêu dùng không phải là một hoạt động vô tư. Nó là kinh nghiệm kết hợp với nhiều loại cảm xúc, tích cực có, tiêu cực có. Và trong những tình huống khác nhau, cảm xúc phát sinh cũng khác nhau và phụ thuộc vào kinh nghiệm có ý nghĩa như thế nào đối với người tiêu dùng.

Có cả hàng trăm định nghĩa về cảm xúc cũng như chính bản thân cảm xúc cũng có hàng trăm sắc thái khác nhau. Trong một quyển sách hơn một trăm năm tuổi, người ta đã liệt kê ra 92 định nghĩa khác nhau về cảm xúc. Các nhà chuyên môn gặp khó khăn trong việc định nghĩa cảm xúc vì mỗi định nghĩa chứa đựng trong chúng một hệ thống các giả định. Cho nên, những định nghĩa có cú pháp chặt chẽ về cảm xúc sẽ khó được ứng dụng hay thậm chí khó hiểu trong cái thế giới đang thay đổi từng ngày này. Một trong những định nghĩa như thế mà chúng tôi đã tìm được là:“Cảm xúc là một phản ứng đễ xúc động được che đậy trước những nhận thức về các tình huống”. Thử tưởng tượng xem những nhân viên thường tiếp xúc với khách hàng hay những công nhân sản xuất sản phẩm trong công ty bạn sẽ phản ứng thế nào khi nghe định nghĩa về cảm xúc trên. 

Có một định nghĩa về cảm xúc của nhà tâm lý học Erik Rosenberg mà chúng tôi thấy gần như là bao quát nhất nhưng vẫn dễ hiểu đối với nhiều người là: “Cảm xúc là những thay đổi tâm - sinh lý sâu sắc, mãnh liệt và đặc thù bắt nguồn từ phản ứng trước một tình huống có ý nghĩa trong môi trường của một người”. Định nghĩa trên của Rosenberg chứa đựng ba nhân tố thiết yếu liên quan đến người tiêu dùng: 

1. Cảm xúc nói cho chúng ta biết điều gì khiến người tiêu dùng bận tâm. 

Khi khách hàng trải qua một cảm xúc nào đó, điều này có nghĩa là có một việc gì đó quan trọng đang xảy đến với họ. Nếu những giao dịch mua bán không mang lại giá trị nào cho khách hàng thì không bao giờ họ có cảm xúc về chúng. Trong nền kinh tế hiện nay, các nhà sản xuất chú trọng vào việc chiêu dụ khách hàng mua sản phẩm bằng cách nói cho họ biết, khi mua và sử dụng sản phẩm ấy, họ và cuộc sống của họ sẽ thay đổi như thế nào, và vì thế, cảm xúc của khách hàng là một vấn đề ần được nhấn mạnh. 

Cảm xúc của khách hàng bị ảnh hưởng bởi ký ức và nhiều nhân tố, trong đó phải kể đến: 

• Những tình huống trong cuộc sống thường ngày (ví dụ như: sáng nay, khi thức dậy, họ cảm thấy phấn chấn hay bực dọc)
• Những kỳ vọng đã hình thành sẵn, phần lớn do từ quảng cáo, trước khi bước vào cửa hàng, trước khi gọi một cú điện thoại hay trước khi tìm kiếm một công việc.
• Nhận thức trước những gì đang xảy ra xung quanh (những gì họ thấy khi bước vào một cơ sở kinh doanh hay một cổng thương mại điện tử, những gì họ nghe thấy, ngửi thấy và cũng có thể cả những gì họ nếm được hay chạm vào được).
• Danh tiếng hay những gì họ được nghe về một tổ chức nào đó
• Những giây đầu tiên và những giây sau cùng họ tiếp xúc với người đại diện của công ty
• Niềm tự hào cá nhân về lựa chọn những giao dịch, nhà cung cấp ưng ý
• Chất lượng và cảm xúc trong những lần tiếp xúc với người đại diện bán hàng của các loại dịch vụ hay với những khách hàng khác (bao gồm cả những buổi tiếp xúc suông sẻ hay gặp truc trặc), những lời hứa hẹn họ đã đưa ra, những lời mời và cả từ chối, thời gian chờ đợi...
• Và những hoạt động phát sinh khác. 

Những nhà cung cấp dịch vụ không cần thiết phải nhìn thấu được tâm can của khách hàng nhưng ít ra, họ cũng hiểu được điều quan trọng gì đang diễn ra khi khách hàng họ biểu lộ cảm xúc, dù không trực tiếp. 

2. Cảm xúc nói lên mối quan hệ giữa khách hàng và nhà cung cấp dịch vụ 

Khi hai người gặp nhau trong một buổi trao đổi thì một tương tác xã hội cũng đang diễn ra. Vì nhiều cảm xúc thường tồn tại rất ngắn ngủi nên tương tác xã hội cũng nhanh chóng thay đổi phương hướng theo cảm xúc. Bằng cách đọc những tín hiệu cảm xúc, có thể nhanh chóng xác định được có phải nhà cung cấp dịch vụ hay khách hàng đang chia sẻ một kinh nghiệm tích cực hay không? Nếu nhà cung cấp dịch vụ tỏ ra không giúp đỡ, thô lỗ hay không quan tâm hoặc ngược lại, sẵn sàng giúp đỡ, thân thiện và quan tâm, thái độ của họ sẽ ảnh hưởng đến khách hàng và họ sẽ đáp lại tương tự. Trên thực tế, trong số tất cả các nhân tố có thể đánh giá được bằng cách nào một nhà cung cấp có thể cung ứng dịch vụ của mình, nhân tố có nhiều khả năng tạo ra những phản ứng tiêu cực nhất là thất bại trong việc “đáp ứng các chuẩn mực lịch sự tối thiểu”. 

3. Cảm xúc giúp ta dự đoán phản ứng của khách hàng 

Nếu khách hàng bạn tỏ ra giận dữ, có thể trong một chừng mực nào đó, họ đang rất sợ hãi và sắp sửa tấn công. Nếu khách hàng cảm thấy sợ hãi, họ buộc phải tháo lui, rời bỏ và không quay trở lại. Còn nếu họ cảm thấy hài lòng, thú vị, vui thích, họ sẵn sàng ở lại lâu hơn và sẽ trở lại để lại có thể trải qua cảm giác đó. Nhìn chung, cảm xúc có thể dự đoán hành vi trong tương lai. 

2. Việc điều khiển cảm xúc bắt đầu từ chính TÔI 

Kiểm soát cảm xúc cần phải có nhận thức

“Để trở thành một tổ chức thân thiện với cảm xúc cần phải có hiểu biết về cảm xúc của con người và nhận thức về những trạng thái cảm xúc của cá nhân.” 

Khách hàng khi đến làm ăn với chúng ta đều đi trên con thuyền cảm xúc của riêng họ. Nhà cung cấp cố gắng gia nhập con thuyền này. Bằng cách nhận ra các mối liên hệ cảm xúc trong quá trình giao dịch, nhà cung cấp dịch vụ có thể lái con thuyền theo hướng tốt nhất cho các bên liên quan. Điều này đòi hỏi phải có hiểu biết về chính mình cũng như những hiểu biết khác. Nó cũng đòi hỏi phải dành hết tâm trí vào nhưng vẫn đảm bảo tính khách quan, khả năng kiểm soát và phản ứng, đặt ra trọng tâm cá nhân và những trọng tâm bên ngoài. 

Sức mạnh của việc hiểu thấu bản thân 

Để trở thành một tổ chức thân thiện với cảm xúc cần phải có hiểu biết về cảm xúc của con người và nhận thức về những trạng thái cảm xúc của cá nhân. Thực tế mà nói, thông qua nhận thức, chúng ta có thể vừa đóng vai trò người diễn viên, vừa đóng vai trò khán giả. Việc tham gia và quan sát một cách chủ động như thế giúp chúng ta hiểu thêm và bản thân mình và những người khác. Nhận thức cho ta thấy được cảm xúc của mình ngay khi chúng được tạo ra, nó còn có thể giúp ta chủ động điều chỉnh trạng thái cảm xúc của mình theo chiều hướng tích cực. sau cùng, khả năng tự nhận thức giúp ta hiểu biết sâu hơn những vấn đề thuộc về hiểu biết vô thức, khiến việc hạn chế ảnh hưởng của các phản ứng vô thức như định kiến, thái độ thù địch trở nên có khả năng hơn nhiều. 

Nhận thức thị giác 

Một bộ phận của nhận thức là nhận thức thị giác. Sức mạnh của nó đã được minh chứng thông qua một thí nghiệm đã được thực hiện ở khoa tâm lý học của đại học Towson State. Các nhà nghiên cứu đặt sinh viên vào môi trường âm nhạc đặc biệt, có tạc dụng làm tinh thần phấn khích. Một nhóm được phát những chiếc gương nhỏ để quan sát phản ứng của mình khi nhạc nền vang lên, nhóm còn lại không được phát gương. Nhóm không thấy được hình ảnh của chính họ trong gương thì không có phản ứng gì trước âm nhạc cả trong khi nhóm còn lại được thấy hình ảnh mình trong gương thì tinh thần trở nên rất phấn chấn. Nghiên cứu này cổ vũ cho những tuyên bố mà ta được nghe từ hàng trăm nhân viên trực tổng đài là họ sẽ làm việc hiệu quả hơn khi nhìn thấy mình trong gương. 

Nhận thức đối với đội nhóm 

Nhận thức có thể giúp toàn đội nhóm cung cấp một dịch vụ tốt hơn. Nhân viên này có thể chỉ ra hành vi đối xử không phù hợp của đồng nghiệp mình với khách hàng và từ đó, mỗi nhân viên sẽ chú tâm hơn đối với từng hành vi của mình và nhờ vậy, chủ động đi đến quyết định có nên tiếp tục những hành vi khiến khách hàng xa lánh ấy không. Tuy nhiên, theo kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, hầu hết nhân viên đều không muốn dính dáng đến những cặp mắt xoi mói. 

Nhận thức cũng dành cho giới lãnh đạo 

Nhận thức cũng có ảnh hưởng lớn đối với cấp lãnh đạo. Ông Allan Church với tổ chức Warner Burke Associates đã làm phép so sánh những giám đốc làm việc hiệu quả cao với những giám đốc làm việc trung bình. Kết luận quan trọng của ông về vấn đề này là những giám đốc làm việc hiệu quả cao luôn đặc biệt chú trọng đến tác phong quản lý của mình còn những giám đốc làm việc với hiệu quả trung bình thì không được như thế. Nói tóm lại, những nhà lãnh đạo sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ có thể kiểm soát chặt chẽ tác phong của chính mình. 

Văn hóa tổ chức và nhận thức về cảm xúc 

Nếu không có những thảo luận và hiểu biết thấu đáu về cảm xúc trong phạm vi từng nhóm, chúng ta sẽ rơi vào một tình trạng rối loạn tổ chức được biết đến với thuật ngữ: alexithymia do chuyên gia tâm thần học của Đại học Harvard hình thành nên. Alexithymia là hiện tượng một người trải qua nhiều trạng thái cảm xúc nhưng không biết được họ cảm thấy những gì và cũng không biết diễn tả ra sao. Khi những người này biểu hiện cảm xúc thì thật ra họ không biết được điều gì đang xảy đến với mình. Phỏng đoán thuyết phục nhất của các nhà tâm lý là những người mắc triệu chứng trên thường lúng túng và bối rối trước những gì đang xảy ra với mình. Những cảm xúc mãnh liệt khiến họ thấy kinh sợ dù họ không thể diễn tả được thế nào là kinh sợ. Do đó, “những người mất cảm xúc” này cố gắng giữ cuộc sống của họ càng nhạt nhẽo càng tốt, tránh tối đa các tình huống phát sinh cảm xúc mạnh. 

Dĩ nhiên là không thể nói rằng một tổ chức là “không có cảm xúc”. Vì mỗi tổ chức không phải là con người và nhiều vị giám đốc nỗ lực củng cố sự thật ấy bằng cách từ chối xem xét thực tế về các động lực cảm xúc tồn tại trong những bức tường văn phòng. Trong khi những vị giám đốc khác vờ như ủng hộ các liên hệ cảm xúc trong giao dịch với khách hàng thông qua việc yêu cầu đại diện bán hàng của mình dùng lời lẽ hoa mỹ khi chào hỏi. Chúng có thể là những từ ngữ mà người nhân viên không cần thiết phải dùng. Nếu điều này xảy ra, thì những gì khách hàng cảm thấy cũng chỉ là cảm xúc giả tạo.

Theo Business World Portal

Chi tiết

CEO thời nay cần chút máu liều

[Marketing4u.vn] Từ sau Tết Tân Mão đến nay, nếu giám đốc điều hành (CEO) nào vẫn cảm thấy “thanh thản” trên thương trường, thì đó là người may mắn!

Gặp nhau ở các hội nghị trong và ngoài nước, khi trao đổi về chuyện làm ăn, câu nói tôi thường được nghe là: “Công ty anh có nhiều tiền mặt không?”. Tại sao vậy? Vì không ai biết đợt khủng hoảng lần này đến lúc nào mới có lối ra.

Ngay như Mỹ, một cường quốc về in tiền và buộc cả thế giới phải dùng đã bị Standard & Poor’s đánh tụt hạng mức đáng tin cậy về sức khỏe tài chính-tiền tệ. Cùng một lúc, các nước phát triển về kinh tế, tài chính và công nghiệp ở châu Âu như Hy Lạp, Bồ Đào Nha, Tây Ban Nha, Ý... đang đứng bên bờ vực phá sản.

Điều gì đang xảy ra tại Mỹ, các nước châu Âu? Từ lĩnh vực hành chính công đến các tập đoàn hay các công ty, “thắt lưng buộc bụng” đang là mốt của quản trị. Lương chẳng những không tăng mà còn giảm. Tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, tỷ lệ công ty phá sản cũng tương tự. Ai cũng lo, từ CEO đến nhân viên tạp vụ. Người tiêu dùng trong bối cảnh kinh tế khó khăn lại càng không dám tiêu dùng. Điều đó dẫn tới bộ máy sản xuất của các doanh nghiệp gần như tê liệt.

Các dấu hiệu thiểu phát ló dạng. Và các CEO lúc này chỉ còn biết giảm chi là chính. Họ không tuyển thêm nhân viên, thậm chí sa thải bớt người nếu có thể, giảm lương, các khoản dành cho nghiên cứu và đầu tư bị rút lại... Bảo tồn sự sống cho doanh nghiệp đã khó, lấy đâu ra niềm tin để đầu tư cho tương lai. Những cuộc thăm dò dư luận đều có một điểm chung đồng nhất từ CEO đến nhân viên là tâm lý bi quan cho hiện tại và tương lai.

Vậy ở Việt Nam thì sao? Có hai điểm mấu chốt là lạm phát trong tháng 10 so với cùng kỳ năm ngoái đã ở mức trên 21%, và lãi suất cho vay của ngân hàng vẫn ở mức cao ngất ngưởng. Có nhiều doanh nghiệp nếu được ngân hàng chào mời cho vay cũng không dám vay.

Trong cái vòng luẩn quẩn này, tôi nghĩ đối với nhiều CEO, đây quả là một cơn ác mộng. Lạm phát tăng nhưng có công ty dù cố gắng lắm cũng chỉ có thể tăng lương cho nhân viên ở mức 5%, những công ty không may mắn gặp cảnh hợp đồng bị đình trệ, nhà lãnh đạo chỉ còn biết giảm hết mức các khoản phúc lợi trước khi đi đến quyết định giảm lương. Đó là chưa kể có những CEO phải chịu áp lực nặng nề trước hội đồng quản trị và các cổ đông lớn, những người luôn ngồi họp ở vị trí quan tòa hay công tố viên vì công ty không có lãi để chia cổ tức hậu hĩnh.

Sóng gió kinh tế-tài chính năm 2009, 2011 và với một viễn cảnh 2012 không sáng sủa gì hơn, theo tôi, làm CEO trong bối cảnh như thế không những cần phải can đảm mà còn cần cả sự liều lĩnh! Một đồng nghiệp người nước ngoài của tôi nói rằng trong bối cảnh này, quản trị là dám làm những gì mình chưa dám làm, hay nói cách khác là dám làm những điều mình chưa bao giờ làm, để rồi nếu có bị cách chức thì cũng có thể cảm thấy thanh thản, vì ít ra mình đã tận tâm, tận lực với cái nghiệp CEO.

Theo Blog DN SGTimes - Nguyễn Công Phú - Giám đốc Châu Á-Thái Bình Dương, tập đoàn Apave

Chi tiết

Giải bài toán nhân sự: Văn hóa hay năng lực?

[Marketing3k.vn] Bất kỳ tổ chức nào cũng cần những nhân viên phù hợp với giá trị văn hóa của tổ chức đó. Giá trị văn hóa ở đây có thể hiểu là những nguyên tắc xác định bạn là ai trong tổ chức và ảnh hưởng tới các quyết định và công việc hàng ngày.

Alan Lewis là chủ sở hữu và Chủ tịch Tập đoàn Grand Circle, công ty du lịch quốc tế lớn nhất Mỹ cho các người Mỹ lớn tuổi. Bài viết của ông chia sẻ những kinh nghiệm tuyển chọn nhân sự phù hợp với giá trị văn hóa của tổ chức và tầm quan trọng của văn hóa tổ chức với sự phát triển lâu dài của công ty

Không công ty nào có quy trình tuyển dụng như nhau. Những công ty công nghệ không yêu cầu lập trình viên phải có kỹ năng giảng dạy, nhưng đó là điều đầu tiên người hiệu trưởng yêu cầu ở một giáo viên. Vì vậy, bạn cần có các tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá liệu một ứng viên có năng lực cần thiết để thành công ở vị trí ứng tuyển hay không.

Nhưng chỉ năng lực thôi chưa đủ. Bất kỳ tổ chức nào cũng cần những nhân viên phù hợp với giá trị văn hóa của tổ chức đó. Giá trị văn hóa ở đây có thể hiểu là những nguyên tắc xác định bạn là ai trong tổ chức và ảnh hưởng tới các quyết định và công việc hàng ngày. Những nhân viên không chia sẻ văn hóa của tổ chức sẽ làm loãng giá trị văn hóa và cản trở tổ chức đạt được mục tiêu của mình. Theo quan điểm của tôi, mọi tổ chức đều phải lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất về văn hóa.

Giống như nhiều giám đốc điều hành, tôi thấy rằng sự gắn bó với văn hóa và các giá trị của công ty quan trọng hơn nhiều so với năng lực hay kinh nghiệm. Trong đa số trường hợp nếu ứng viên chia sẻ những giá trị của công ty thì chúng tôi có thể đào tạo để nâng cao năng lực.

Chính vì vậy, từ hơn một thập kỷ trước, chúng tôi đã sử dụng một quy trình tuyển dụng dựa trên giá trị. Quyết định đó đã không chỉ nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng, mà còn góp phần vào sự thành công lâu dài của các nhân viên và bản thân của tổ chức chúng tôi.

Phỏng vấn để đánh giá về các giá trị nghe có vẻ không đơn giản, nhưng các tổ chức và nhà quản lý tuyển dụng có thể dễ dàng áp dụng. Dưới đây là một số kinh nghiệm xây dựng quá trình tuyển dụng dựa trên giá trị tại công ty của chúng tôi.

Đừng chỉ yêu cầu các ứng viên mô tả họ phù hợp với những giá trị của công ty bạn như thế nào; hãy để họ cho bạn thấy bằng hành động

Bạn có thể hiểu được nhiều điều hơn về một ứng viên bằng cách quan sát ứng viên đó giao tiếp với các ứng viên và các nhân viên khác như thế nào. Tại Grand Circle, quy trình tuyển dụng bao gồm cuộc phỏng vấn nhóm, các ứng viên cho các công việc khác nhau được phỏng vấn cùng một lúc. Chúng tôi quan sát các ứng viên xử lý những tình huống độc đáo và phức tạp, cũng như cách họ giao tiếp với nhau. Dựa vào đó chúng tôi đánh giá liệu họ có hợp với các giá trị của chúng tôi hay không ­- giao tiếp cởi mở và dũng cảm, chấp nhận rủi ro, tốc độ, chất lượng, làm việc theo nhóm và thành công trong môi trường thường xuyên thay đổi.

Ví dụ, để kiểm tra khả năng chấp nhận rủi ro các ứng viên sẽ vào vai xử lý tình huống trong đó một đồng nghiệp phải đi công tác ngoài thành phố và cần một đồng nghiệp ít kinh nghiệm hơn thay thế cho một buổi thuyết trình quan trọng.

Chúng tôi cũng mời các ứng viên tham gia trò "thả trứng", trong trò này họ phải làm việc theo nhóm để thiết kế một chiếc tàu du lịch cho quả trứng (mà chỉ sử dụng ống hút và băng), phát triển một bài thuyết trình tiếp thị để "bán" chuyến du lịch đó, rồi thả chiếc tàu từ khoảng 3m. Từ bài tập này, chúng tôi có thể nhanh chóng phát hiện ứng viên nào thể hiện phẩm chất lãnh đạo và khả năng làm theo nhóm, ai thực hiện tốt trong các tình huống bất thường, và ai đã nghiên cứu trước về công ty.

Hãy thẳng thắn về văn hóa và các giá trị của bạn

Bạn không muốn thuê một người mà chắc chắn sẽ không được việc, lãng phí thời gian và năng lượng của họ (và của bạn). Thẳng thắn là cách tốt nhất để tránh điều đó. Các ứng viên sẽ tự ra đi nếu họ cảm thấy không thể hợp với văn hóa của bạn. Chúng tôi đã chứng kiến điều đó nhiều lần - như trong trường hợp một người đàn ông nói bài "thả trứng" của chúng tôi là "thực sự kỳ quái", hay trường hợp khác một người phụ nữ đã tuyên bố cô không muốn tham gia "văn hóa kumbaya"[1] của chúng tôi.

Tốt nhất là loại ra những người như vậy ngay từ buổi phỏng vấn hơn là để họ khó chịu với các giá trị của công ty ngay từ tháng làm việc đầu tiên.

Không nên kết hợp cuộc phỏng vấn năng lực với phỏng vấn giá trị

Khi các giá trị được đánh giá trong một cuộc phỏng vấn riêng, bạn sẽ có cơ hội phát hiện nhiều điều mà bạn sẽ bỏ lỡ nếu phỏng vấn chung năng lực và văn hóa. Một trong những nhân viên trẻ xuất sắc trong tổ chức chúng tôi đã tới phỏng vấn hầu như không có kinh nghiêm liên quan tới công việc - điều không có lợi cho anh ta nếu như chúng tôi chỉ tập trung đánh giá về năng lực, nhưng anh ta đã thể hiện một tham vọng và khả năng lãnh đạo tốt đến nỗi chúng tôi đã phải vội vàng thuê anh ta ngay lập tức.

Thuê được những nhân viên phù hợp về văn hóa là cách tốt nhất đảm bảo sự thành công lâu dài cho công ty của bạn. Sự gắn bó với công ty sẽ cao hơn (43% nhân viên của chúng tôi đã làm ở đây từ 5 năm trở lên), các nhân viên tham gia công việc tốt hơn, và các mối quan hệ với khách hàng sâu sắc hơn.

Bạn có nghĩ rằng, cần phải nhìn xa hơn năng lực để thấy được điều quan trọng hơn cả chính là các giá trị của công ty bạn?

--------------------------

[1] Kumbaya là một bài hát dân gian rất thịnh hành ở Mỹ từ những năm đầu thế kỷ XX. Bài hát thể hiện sự gắn bó, gần gũi về tâm hồn cũng như cách sống của một nhóm người. Vì vậy tên bài hát thường cũng được sử dụng để chỉ sự thân mật, đoàn kết, thân thiện trong các tổ chức và tập thể.

Theo VeF - Lê Anh Tuấn (lược dịch từ HARVARD BUSINESS REVIEW)

Chi tiết

Siêu chuyên môn hóa sẽ hỗ trợ bóc lột nhân công?

Ảnh minh hoạ - Vef

[Marketing3k.vn] Một đám mây u ám bao phủ lên tương lai của siêu chuyên môn hóa là khả năng nó sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển của các "công xưởng điện tử", theo cách gọi của giáo sư Luật Harvard Jonathan Zitrrain, nơi người làm công bị bóc lột với mức lương rất thấp.

Để siêu chuyên môn hóa các nhiệm vụ, các công ty có thể sử dụng lực lượng nhân viên nội bộ, xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp bên ngoài hoặc dựa vào các công ty trung gian liên kết khách hàng với cộng đồng người lao động chuyên ngành.

Một công ty công nghệ lớn của Mỹ sử dụng chính lực lượng nhân viên nội bộ của mình để thử nghiệm siêu chuyên môn hóa quá trình phát triển phần mềm. PfizerWorks thì hoạt động dựa trên việc thuê làm bên ngoài. Công ty sản xuất áo phông Threadless tự tạo ra lực lượng lao động để thiết kế và phê bình sản phẩm của chính mình.

Siêu chuyên môn hóa sẽ đòi hỏi các nhà quản lý phải học cách làm việc với các công ty trung gian để tiếp cận với lực lượng lao động tay nghề cao. Cũng giống như các dịch vụ điện toán đám đông ("crowd computing") mà cung cấp dung lượng máy tính và không gian lưu trữ, các công ty này cung cấp dịch vụ điện toán đám đông ("crowd computing") qua hình thức kết nối một lượng người lớn với những công nhân có tay nghề.

Các công ty trung gian này giúp khách hàng thực hiện được một số lượng lớn công việc trong phạm vi từ rất đơn giản đến phức tạp. Ở Mechanical Turk và Samasource, nhân viên nhận làm cả những nhiệm vụ nhỏ chỉ kéo dài từ vài giây đến vài phút để đổi lại vài cents đến vài dollars. Những trang dự án như Elance hay oDesk cho phép thực hiện những dự án có kích thước trung bình trong nhiều lĩnh vực- bao gồm phát triển web, thiết kế đồ họa, viết và phân tích kinh doanh - với mức thù lao từ vài trăm đến vài ngàn đô la. InnoCentive và TopCoder còn nhận làm những hoạt động phức tạp như là phát triển phần mềm hay khám phá khoa học với mức chi từ hàng triệu đến chục triệu đô.

Những doanh nghiệp đã áp dụng siêu chuyên môn hóa đang trong quá trình phát triển một loạt các biện pháp khuyến khích sáng tạo cho cộng đồng của người lao động. Hầu hết trong số họ trả tiền, nhưng nhiều người dựa vào các ưu đãi khác.

TopCoder, ví dụ, đăng các thống kê cụ thể về hiệu suất công việc của từng cá nhân để cho tất cả mọi người thấy, và các thành viên thường rất cố gắng để tên họ nằm trong danh sách những người đứng đầu. Một động lực quan trọng khác cho nhiều nhân viên là quyền được chọn nhiệm vụ cho riêng họ. Người sáng lập của TopCoder, Jack Hughes, tin rằng đây là một lý do hàng đầu làm cho năng suất tăng cao trong cộng đồng của anh.

Khi siêu chuyên môn hóa trở nên phổ biến hơn, việc thu hút sự đóng góp từ các nhân viên tài năng nhất sẽ trở thành một yếu tố quan trọng cho sự thành công của nhiều doanh nghiệp. Và việc đó sẽ ngày càng giống với cách thức mà các tổ chức kinh doanh và tiếp thị thu hút khách hàng: hiểu những gì mà mọi người muốn, tìm ra cách để đem lại điều đó cho họ, và học cách để giữ họ gắn bó lâu dài. Trong thực tế, xây dựng cộng đồng dành cho người lao động sẽ trở thành một trong những ngành chính của kinh doanh trong thế kỉ 21.

Quản lý chất lượng

Một cách để đảm bảo chất lượng của việc siêu chuyên môn hóa là thực hiện việc mà hầu hết các công ty đều làm trước khi quyết định tuyển người: kiểm tra thông tin. Một số công ty trung gian hoạt động theo dự án, bao gồm cả oDesk và Guru.com, vẫn dựa trên cách thức tiếp cận này. Tuy nhiên, trong thập kỷ qua nhiều hướng xử lý mới đã bắt đầu xuất hiện.

Phương pháp đầu tiên là trả thù lao dựa trên kết quả công việc. Ví dụ, khi một cuộc thi được tổ chức ở InnoCentive, khách hàng không phải trả tiền cho đến khi tìm ra một cách thức giải quyết vấn đề cụ thể. Người dùng của Mechanical Turk không phải trả phí nếu công việc không đạt đến một chuẩn chất lượng nhất định. Một phương pháp khác là để nhiều người cùng làm một nhiệm vụ giống nhau và chỉ sử dụng kết quả được thống nhất bởi nhiều người. Một cách khác nữa là kết hợp nhiệm vụ thực tế với một "nhiệm vụ kiểm tra" mà câu trả lời đúng đã được xác định trước. Công ty trung gian CrowdFlower luôn từ chối những kết quả đóng góp bởi những người có câu trả lời sai trong phần "nhiệm vụ kiểm tra". Còn có một cách tiếp cận khác là có một nhóm nhân viên thực hiện nhiệm vụ và một nhóm khác đánh giá kết quả.

Tích hợp

Thách thức quản lý cuối cùng của "siêu chuyên môn hóa" là tích hợp các phần riêng rẽ lại với nhau để tạo ra một giải pháp thống nhất. Điều này tương đương với việc quản lý ba loại hình phụ thuộc được miêu tả bởi Malone và cộng sự trong tờ Khoa Học Quản Lý xuất bản vào tháng 3 năm 1999: trình tự, chia sẻ, và phù hợp. Cách rõ ràng nhất để thực hiện điều này là có một ai đó có trách nhiệm điều khiển trực tiếp cả quá trình.

Một số thành viên giàu kinh nghiệm của cộng đồng TopCoder trở thành "người trợ giúp", giúp khách hàng định hướng các cuộc đua và giúp những người triển khai có được các thông tin cần thiết để thực hiện một cách hiệu quả. Về cơ bản, những "người trợ giúp" siêu chuyên môn hóa trong việc phối hợp công việc của các chuyên gia khác, tuy nhiên, những phương pháp tích hợp khác cũng thường đem lại hiệu quả tương tự.

Ví dụ, trong "sự phụ thuộc vào trình tự", các nhiệm vụ xảy ra theo chuỗi, với các nhiệm vụ sau phụ thuộc vào đầu ra của các nhiệm vụ trước đó. Các công cụ phần mềm thường có thể quản lý việc này bằng cách theo dõi trạng thái công việc và tự động chuyển công việc từ một giai đoạn sang giai đoạn kế tiếp. CastingWords sử dụng các công cụ phần mềm chuyên dụng để trước hết đưa những phần âm thanh khác nhau đến những người sẽ ghi lại chúng, sau đó phát hiện và chỉnh sửa những điểm không thống nhất, và cuối cùng là ráp các phần đã được ghi lại thành một văn bản thống nhất.

Trong "sự phụ thuộc chia sẻ", có nhiều hơn một người sử dụng cùng một nguồn tài nguyên. Một cách phổ biến để quản lý sự phụ thuộc này là sử dụng các hình thức khác nhau của việc mua bán và đấu giá. Ví dụ, lập trình viên của TopCoder thường xuyên đóng góp cũng như tái sử dụng các modules trong thư viện lưu trữ các bộ phận của phần mềm. Những người đóng góp được trả tiền bản quyền khi những người khác sử dụng đóng góp của họ. Thời gian của những người có khả năng sẵn sàng làm nhiệm vụ cũng là một nguồn tài nguyên quan trọng cần chia sẻ; tất cả công ty trung gian nêu trên cũng sẽ sử dụng giá cả thị trường hoặc cách thức đấu thầu để quản lý việc phụ thuộc này.

"Sự phụ thuộc vào sự phù hợp" xảy ra khi các kết quả đầu ra riêng biệt phải được tích hợp vào một toàn thể thống nhất. Cấu trúc modules và các tiêu chuẩn trở nên rất hiệu quả trong việc quản lý sự phù hợp. TopCoder phát triển một kiến trúc tổng thể ngay từ những giai đoạn đầu tiên của các dự án cùng với các giao diện hợp lý giữa các module phần mềm. Khi một cấu trúc cụ thể được hình thành, các module có thể được phát triển đồng thời, từ đó đẩy nhanh toàn bộ quá trình.

Một ví dụ đáng ngạc nhiên của việc quản lý sự phù hợp đến từ một hệ thống kiểu mẫu được gọi là CrowdForge, được phát triển bởi các nhà nghiên cứu tại Đại học Carnegie Mellon. Nó đề cập đến một câu hỏi mà rất nhiều người cho là không thể tưởng tượng nổi: Có thể tạo ra một đoạn văn xuôi có chất lượng từ việc ghép nối các kết quả riêng biệt nhỏ lẻ của từng người được không? CrowdForge đã đưa ra một câu trả lời bằng cách sử dụng nhân viên của Mechanical Turk để viết các bài báo bách khoa toàn thư.

Đầu tiên một số người được yêu cầu viết dàn ý cho cả bài. Sau đó một vài người khác sẽ được hướng dẫn để thu thập thông tin sự kiện cho các phần khác nhau của dàn ý. Còn một số người khác sẽ sử dụng các thông tin thu thập được để viết thành từng đoạn văn. Cuối cùng, hệ thống sẽ tự động nối các đoạn văn lại với nhau dựa theo dàn ý ban đầu. Đánh giá độc lập cho thấy rằng bài viết có chất lượng tốt hơn so với những bài báo được viết bởi một người duy nhất ở cùng mức chi phí.

Tất nhiên, chúng ta không biết cách tiếp cận chuyên môn hóa trong lĩnh vực viết lách có thể đi xa đến đâu. Nhưng có thể một ngày nào đó, các báo cáo kinh doanh, các bản đề xuất, và các tài liệu khác được viết bởi một người duy nhất sẽ trở nên hiếm hoi giống như quần áo và đồ gia dụng thủ công bây giờ.

Tin tốt và Tin xấu

Siêu chuyên môn hóa đem lại lợi thế đáng kể cho các công ty, người lao động và cả xã hội. Nhưng bản thân nó cũng tiềm tàng một mặt tối cần được chú ý và giải quyết. Mặc dù nhiều lợi thế và bất cập cũng xuất hiện trong quá trình gia công ngoài và phân phối công việc, chúng phát sinh theo những cách thức cụ thể trong quá trình siêu chuyên môn hóa.

Sự hứa hẹn

Chuyên môn hóa đem lại cho cả người làm công và các công ty nhiều lựa chọn và sự linh hoạt hơn cách tuyển dụng và sắp đặt truyền thống. Các cá nhân có quyền làm việc ở nơi và vào thời điểm mà họ lựa chọn. Các đại lý của LiveOps, công ty cung cấp dịch vụ gia công ngoài cuộc gọi cho các trung tâm, cho rằng sự linh hoạt này rất hâp dẫn bởi nó cho phép họ có thể làm việc ở nhà và giúp cho họ dễ dàng cân bằng công việc và các trách nhiệm cá nhân. Còn những nhân viên có tính tự chủ thì cảm thấy việc được lựa chọn công việc cho riêng họ thật sự rất thu hút.

Đối Với các công ty, siêu chuyên môn hóa cho phép hiệu suất công việc được thay đổi lên xuống một cách nhanh chóng.Trong cơn bão Katrina, đường dây nóng của Hội Chữ thập đỏ đã bị tắc nghẽn bởi các cuộc gọi từ những người muốn đóng góp hoặc tham gia tình nguyện. Ngay lập tức hơn 300 đại lý của LiveOps tham gia và xử lý hơn 17.000 cuộc gọi chỉ trong vài ngày sau đó.

Chuyên môn hóa cũng góp phần cải thiện sự chênh lệch trong kĩ năng, một trong những vấn nạn của nhiều thị trường lao động trên thế giới. Ngay cả với tỉ lệ thất nghiệp cao như hiện nay, các công ty trên khắp thế giới vẫn cảm thấy rất khó khăn trong việc tuyển dụng các vị trí quan trọng như đại diện bán hàng, kỹ sư, hay kế toán. Những thiếu hụt này có thể được giảm nhẹ bằng cách định nghĩa lại các công việc,ví dụ như, để các kế toán có kinh nghiệm hợp tác làm việc với các chuyên gia chuyên môn hóa thực hiện các khía cạnh đòi hỏi ít kĩ năng của công việc.

Những người phải đối mặt với rào cản trong thị trường việc làm truyền thống cũng có thể hưởng lợi từ quá trình siêu chuyên môn hóa. Tại các công ty trung gian thông qua website, các nhân viên thường được đánh giá thông qua những gì mà họ sản xuất - chứ không phải qua lý lịch trích ngạc, kinh nghiêm vốn có hay qua thư giới thiệu. Điều này có thể giúp giải phóng khó khăn cho những người trẻ lần đầu tiên tìm việc, người cao niên tìm cách để tiếp tục ở lại làm việc, hoặc những người có nguy cơ bị phân biệt đối xử khi làm việc trực tiếp. Pearl Interactive Network, một công ty có trụ sở ở Ohio chuyên thực hiện gia công ngoài cho pfizerWorks, chủ yếu tuyển dụng người khuyết tật.

Siêu chuyên môn hóa cũng tạo ra sự di chuyển lao động ảo cho những người sống ở các nước đang phát triển. Tiền lương chi trả ở các nền kinh tế tiên tiến có thể cao hơn ở các nước đang phát triển đến tám chín lần. Nhờ đó, khả năng nhận các nhiệm vụ nhỏ ở các trang web như Samasource và txteagle có thể cải thiện một cách đáng kể đời sống kinh tế của người lao động ở những nơi như Châu Phi hay Nam Á.

Những hiểm họa tiềm tàng

Một đám mây u ám bao phủ lên tương lai của siêu chuyên môn hóa là khả năng nó sẽ tạo điều kiện cho sự phát triển của các "công xưởng điện tử", theo cách gọi của giáo sư Luật Harvard Jonathan Zitrrain, nơi người làm công bị bóc lột với mức lương rất thấp. Điều này xảy ra một phần do sự mất cân bằng của thị trường lao động. Mức lương bị coi là bóc lột ở các nước có nền kinh tế phát triển có thể là mức lương hấp dẫn với những nhân công ở các quốc gia đang phát triển.

Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thế giới trong vài thập kỉ tới, sự chênh lệch mức lương trên thị trường lao động sẽ trở nên ít phổ biến hơn, hoặc ít nhất thì khoảng cách thù lao giữa các quốc gia cũng sẽ được thu hẹp dần lại. Tất nhiên sự bóc lột nhân công không chỉ giới hạn trong phạm vi của Internet. Một cuộc khảo sát gần đây của một nhà nghiên cứu tại Trung tâm Internet và Xã hội Berkman của Harvardcho thấy rằng người lao động đánh giá người quản lý của Mechanical Turk đối xử công bằng hơn so với một người quản lý bình thường.

Một vấn đề khác là việc chia nhỏ công việc ra các mảng nhỏ tạo điều kiện cho những kẻ vô đạo đức che giấu mục tiêu thật sự mà các nhân công đang bỏ công sức hướng tới. Vì vậy người làm công có thể vô tình đóng góp cho một điều gì đó đi ngược lại với niềm tin cá nhân của họ. Một nghiên cứu gần đây của Mechanical Turk cho thấy rằng hơn 40% những nhiệm vụ trên các trang web có thể liên quan đến việc tạo ra thư rác hoặc astoturfing (thiết kế sự ủng hộ cho một tổ chức chính trị hoặc tập đoàn để tạo ra những bước chuyển biến từ gốc). Điều này làm nổi bật một vấn đề liên quan: các công ty trung gian cho các nhiệm vụ nhỏ lẻ như Mechanical Turk đã giúp cho việc điều khiển mạng Internet trở nên dễ dàng hơn.

Hơn nữa khi công việc được xé nhỏ ra, nó có thể trở nên nhàm chán và vô nghĩa, thậm chí tạo ra các tác động về mặt tâm lý cho những người thực hiện nó. Bản thân Adam Smith đã cảnh báo chống lại sự phân chia quá nhỏ lẻ của lao động, nhấn mạnh vào những hậu quả nguy hiểm khi công việc của một người bị rút gọn xuống mức vô cùng đơn giản.

Nhiều thử nhiệm thế hệ đầu với siêu chuyên môn hóa chủ yếu dựa vào các công ty trung gian như Mechanical Turk hay TopCoder. Nhưng một khi nó trở nên phổ biến hơn, các doanh nghiệp rất có thể sẽ cố gắng sử dụng quá trình này để tổ chức các hoạt động nội bộ của họ. Bên cạnh đó, nhiều loại hình tổ chức trung gian mới có thể xuất hiện ví dụ như các tổ chức chính phủ muốn tạo công ăn việc làm cho người dân của họ hoặc các tổ chức đại diện cho lợi ích của người lao động.

Chúng tôi hình dung sự xuất hiện của một hệ sinh thái đa dạng phong phú - các tổ chức lợi nhuận, cơ quan chính phủ từ nhiều quốc gia và các tổ chức phi lợi nhuận, tất cả đều được điều chỉnh bởi các quy tắc và tiêu chuẩn toàn cầu - để hỗ trợ quá trình siêu chuyên môn hóa. Hệ sinh thái này sẽ gần giống với hệ thống web hiện nay, ngoại trừ thay cho việc tạo điều kiện trao đổi thông tin và hàng hóa, nó sẽ tạo ra dòng chảy lao động tri thức mạnh mẽ di chuyển khắp thế giới.

Theo VeF

Chi tiết

Kỷ nguyên của siêu chuyên môn hóa

[Marketing3k.vn] Ngày nay, nhờ vào sự phát triển kiến thức công việc và công nghệ truyền thông, sự phân chia lao động này đã tiến đến một tầm cao mới. Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của sự siêu chuyên môn hóa ("the age of hyperspecilization") - một khái niệm rất mới và chưa được phổ biến rộng rãi trong thế giới lao động.

Cuốn sách "Của cải của các quốc gia" ("Wealth of a nation" của Adam Smith), xuất bản năm 1776, đã mô tả rất tuyệt vời về một trong những điều được coi là động lực của những tiến bộ kinh tế trong nhiều thập kỷ sau: đó là sự phân công lao động.

Phần lớn sự thịnh vượng của chúng ta hiện nay đến từ việc tăng năng suất lao động có được khi phân chia công việc thành những nhiệm vụ nhỏ thực hiện bởi những người chuyên môn. Ngày nay, nhờ vào sự phát triển kiến thức công việc và công nghệ truyền thông, sự phân chia lao động này đã tiến đến một tầm cao mới. Chúng ta đang bước vào kỷ nguyên của sự siêu chuyên môn hóa ("the age of hyperspecilization") - một khái niệm rất mới và chưa được phổ biến rộng rãi trong thế giới lao động.

Nhìn vào chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp hiện nay, người ta có thể nghĩ rằng con người đã đạt đến cực điểm của sự chuyên môn hóa. Sáng kiến của Boeing trong việc chế tạo ra chiếc Dreamliner 787 đã được ngợi ca như là hình mẫu của việc thuê làm bên ngoài (subcontracting), và sau đó thì những bộ phận lại không khớp với nhau như đã dự kiến, làm chậm trễ quá trình sản xuất. Một trang web chỉ liệt kê những nhà cung cấp lớn của những bộ phận của chiếc máy bay này mà đã gồm tới 397 đường liên kết. Nhưng một chiếc máy bay chỉ là một sản phẩm vật thể (physical product). Hãy thử tưởng tượng xem công việc có thể chia nhỏ đến mức nào khi sản phẩm là phi vật thể (ví dụ như những hàng hóa tri thức ) và các thông tin liên quan có thể chuyển đến bất cứ nơi nào trên thế giới gần như ngay lập tức và không gây chi phí.

Giống như con người trong những buổi đầu của công nghiệp hóa chứng kiến những công việc riêng lẻ (như việc sản xuất pin chẳng hạn) chuyển đổi thành tổ hợp của nhiều công việc khác nhau (Adam Smith đã ghi nhận được 18 bước riêng biệt trong một nhà máy sản xuất pin), ngày nay chúng ta đang thấy những công việc tri thức- như nhân viên bán hàng, thư ký, kỹ sư - phân thành mạng lưới phức tạp của những nhiệm vụ nhỏ được thực hiện bởi những con người đến từ khắp nơi trên thế giới. Ngay cả những chức danh của những công việc rất mới thôi cũng đã bắt đầu khiến chúng ta bối rối.

Ví dụ như chức danh "nhà phát triển phần mềm" chẳng hạn, cũng che lấp thực tế là trong một dự án phần mềm, mỗi "nhà phát triển phần mềm" lại phụ trách những mảng khác nhau như thiết kế, mã hóa và thử nghiệm. Đây mới chỉ là sự phân chia rất đơn giản. Tại TopCoder, một công ty phần mềm mới mở có trụ sở tại Connecticut, một phần mềm sản xuất ra là sự tham gia của hàng chục bộ phận riêng rẽ.

TopCoder chia những dự án công nghệ của nó thành những phần nhỏ và chào mời nó cho những nhà phát triển phần mềm tự do trên toàn thế giới như là một hình thức tạo cạnh tranh. Ví dụ, một dự án phần mềm có thể bắt đầu bằng một cuộc thi ý tưởng. Cuộc thi thứ hai cung cấp một sự mô tả chi tiết hơn về những mục tiêu của dự án và thách thức những nhà phát triển phần mềm tạo ra một tài liệu mô tả chi tiết những yêu cầu đối với hệ thống để thỏa mãn những mục tiêu để ra. (TopCoder tổ chức một diễn đàn cho phép những nhà phát triển này truy vấn khách hàng để biết thêm chi tiết và mọi câu hỏi cùng câu trả lời này được hiển thị chung cho tất cả các nhà phát triển tham gia.)

Tài liệu chi tiết kỹ thuật được chọn sẽ trở thành cơ sở cho cuộc thi tiếp theo. Trong cuộc thi tiếp theo, các nhà phát triển phần mềm phải đưa ra những bản thiết kế cho kiến trúc hệ thống, chỉ ra từng phần cần thiết cho phần mềm và sự liên kết giữa các phần này với nhau. Các cuộc thi tiếp theo được đưa ra để phát triển những phần riêng biệt của phần mềm và rồi tích hợp chúng với nhau. Cuối cùng, các lập trình viên lại cạnh tranh với nhau để tìm và sửa lỗi cho phần mềm.

Mô hình của TopCoder quả là vô cùng phức tạp bởi nó là mạng lưới của gần 300,000 nhà phát triển phần mềm đến từ hơn 200 quốc gia trên thế giới. Bởi vì công ty có khả năng tập hợp nhu cầu cho từng nhiệm vụ cụ thể, nó cho phép một nhà phát triển đặc biệt giỏi trong việc thiết kế giao diện tập trung hoàn toàn vào công việc này. Thật vậy, TopCoder ngày càng trở nên chuyên môn hóa hơn. Một số người tập trung vào lập trình những đồ họa nhỏ. Những người khác thì tích hợp các bộ phận. Một số người khác lại chuyên sửa chữa lỗi (bugs).

Sự siêu chuyên môn hóa này tỏ ra rất có lợi. TopCoder thường cung cấp cho khách hàng của mình những sản phẩm có chất lượng tương đương với phương thức sản xuất cũ nhưng chỉ với 25% chi phí cũ. Và nó làm được điều này trong khi vẫn duy trì được một cộng đồng những lập trình viên hài lòng với công việc và được trả lương cao. Như chúng ta sẽ cùng thảo luận, chất lượng, tốc độ và lợi thế chi phí hầu như đảm bảo rằng mô hình này sẽ ngày càng phổ biến. Nhưng liệu những lợi ích này có đi kèm với bất cập nào không? Để chắc chắn rằng sự siêu chuyên môn hóa sẽ được phổ biến, chúng ta phải luôn để ý tới như rủi ro có thể gặp phải.

Nhanh chóng, giá rẻ, và trong tầm kiếm soát

Thuật ngữ "siêu chuyên môn hóa" (hay "hyperspecialization") không đồng nghĩa với thuật ngữ "outsourcing" (thuê các công ty bên ngoài làm) hay "offshoring" (thuê làm tại những quốc gia khác ), mặc dù nó được tạo điều kiện bởi những công nghệ tương tự. Thay vào đó, nó có nghĩa là phân chia công việc vốn được thực hiện bởi một người ra thành những phần nhỏ do nhiều người có chuyên môn thực hiện. Việc phân chia này dẫn đến cải thiện về tốc độ, chất lượng và chi phí.

Để hiệu được sự nâng cao về chất lượng mà siêu chuyên môn hóa tạo ra, hãy xem xem bạn đã mất bao nhiêu thời gian để làm một công việc không thuộc chuyên môn của bạn. Cũng giống như những người lao động thủ công trong quá khứ, những người làm việc trí thức tham gia vào vô số những hoạt động đáng nhẽ sẽ được làm tốt hơn bởi những người khác. Những nhà quản lý dự án chẳng hạn, mất hàng giờ để chuẩn bị những khung hình cho bài thuyết trình trong khi ít người trong số họ có những phần mềm đồ họa phù hợp để làm việc này. Một vài người giao nhiệm vụ này cho những người khác để công việc được thực hiện hiệu quả hơn.

Nhưng hãy tưởng tượng rằng một công ty chuyên nghiệp như TopCoder có mạng lưới bao gồm rất nhiều những nhà chuyên nghiệp Power Point. Những nhân viên làm việc từ xa này có thể tạo ra những biểu đồ rực rỡ. Một số khác có khả năng soát lỗi tuyệt vời. Còn một số khác lại là chuyên gia nội dung cho hàng loạt những thể loại thuyết trình khác nhau (ví dụ, một số người chuyên về thuyết trình bán hàng cho các sản phẩm văn phòng; người khác lại chuyên về thuyết trình cho các buổi họp trong ngành công nghiệp dược phẩm.) Thuê một nhà thiết kế đồ họa chuyên nghiệp và chất lượng công việc sẽ được cải thiện rõ rệt.

Chất lượng công việc được cải thiện rõ rệt khi mà công việc được thực hiện bởi những người chuyên nghiệp. Chất lượng thậm chí còn tăng nhiều lần hơn khi mà, như ở TopCoder, rất nhiều người cạnh tranh với nhau để giành được công việc. Đây chính là động lực của "thị trường mở" InnoCentive, nơi kết nối những người cần giải pháp- chủ yếu là những doanh nghiệp đối mặt với những thách thức về khoa học và công nghệ- với những người có thể đưa ra giải pháp (Tiết lộ nhỏ: Thomas W. Malone là một thành viên trong ban cố vấn của InnoCentive.) Vào bất kể ngày nào, hàng ngàn nhà khoa học, kỹ sư, sinh viên và nhiều người khác truy cập vào InnoCentive để tìm kiếm những thử thách. Họ biết rằng nếu họ đưa ra được giải pháp khả thi, họ sẽ nhận được tiền thưởng, trong nhiều trường hợp trên 100 nghìn đô la Mỹ.

Đối với những người tìm kiếm giải pháp, sự hấp dẫn của InnoCentives nằm ở chất lượng những giải pháp mà nó đem lại. Bằng việc có một mạng lưới rộng rãi, InnoCentives kết nối những người rất có kinh nghiệm với các vấn đề khiến những chuyên gia nội bộ bối rối. Ví dụ như, theo nhà văn chuyên về lĩnh vực kinh doanh Julian Birkinshaw và Stuart Craine mô tả, công ty dược phẩm Roche muốn tìm kiếm một giải pháp để đo khối lượng và chất lượng của các mẫu bệnh phẩm mà đã đi qua các phân tích hóa học tự động. Vào năm 2008, công ty này tài trợ một cuộc thi trên InnoCentive. Sau hai tháng, nó đã nhận 113 lời gợi ý từ những nhà giải quyết vấn đề trên khắp thế giới. Giám đốc quản lý công nghệ của Roche Diagnotics, ông Tod Bediliion, đã rất ngạc nhiên khi đã tìm ra được một giải pháp độc đáo từ cuộc thi, trong khi trước đó Roche đã mất 15 năm loay hoay trước vấn đề này.

Câu chuyện này nói lên một lợi ích khác của sự siêu chuyên môn hóa: tốc độ. Trong trường hợp của hãng Roche, việc đưa ra vấn đề và tạo cạnh tranh trong tìm kiếm giải pháp đã làm cho quá trình tìm kiếm trở nên vô cùng nhanh chóng. Ngoài ra, sự siêu chuyên môn hóa còn giúp tăng tốc độ do phân công những nhiệm vụ liên quan cho nhiều người khác nhau cùng thực hiện đồng thời chứ không phải lần lượt. Ví dụ, công ty CastingWords chuyên sao chép các file âm thanh với tốc độ đáng kinh ngạc- đôi khi còn nhanh hơn cả thời gian nó được ghi âm. Làm sao mà công ty này có thể làm được như vậy? Nó không phải ngành khoa học tên lửa: CastingWords chỉ đơn giản tách các file âm thanh này thành từng đoạn nhỏ và chuyển chúng cho những nhân viên làm việc từ xa cho họ sao chép đồng thời. Công ty liên hệ với những nhân viên này qua trang Mechanical Turk của Amazon. Quy trình tự động của nó sử dụng những đoạn phân chia chồng chéo để tìm ra lỗi (bằng cách so sánh các bản sao chép của cùng một phần do nhiều nhà sao chép thực hiện), và rồi ghép các phần nhỏ thành một sản phẩm hoàn chỉnh. Phần kiểm tra chất lượng của nó cũng cho biết nhà sao chép nào là đáng tin tưởng để tiếp tục hợp tác trong tương lai. "CastingWords giống như một nhà ảo thuật đối với tôi," một người dùng tên là Merlin Mann chia sẻ.

Khả năng phân phối những công việc điện tử cho một lực lượng lao động lớn không chỉ giúp cho công việc được thực hiện nhanh hơn; nó còn giúp hoàn thành những nhiệm vụ mà thời gian là yếu tố quyết định thành công. Hãy xem xét quá trình tìm kiếm Jim Gray, một nhà khoa học máy tính nổi tiếng, đã biến mất trên biển vào năm 2007 cùng với chiếc thuyền buồm nhỏ. Khi tin tức về sự biến mất này đến tai các đồng nghiệp của Jim Gray, họ nhận định rằng việc tìm kiếm hết 30.000 dặm vuông trên biển không phải là không thể. Trong vài ngày tiếp theo các hình ảnh gửi về từ vệ tinh được phân ra và chuyển cho những người tình nguyện và những nhân viên trên Mechanical Turk để kiểm tra. Những nỗ lực như thế này là ngoài sức tưởng tượng của trước kia và gợi ý những khả năng mới- từ việc tra quét những hành động khả nghi qua camera của một tòa nhà, tới việc phiên dịch thông tin trao đổi giữa các trụ sở công ty ra nhiều ngôn ngữ khác nhau.

Tăng tốc độ công việc là một trong những cách thức giúp siêu chuyên môn hóa giảm thiểu chi phí. Qua kinh nghiệm của mình với InnoCentive, ông Bediliion đã chia sẻ rằng: "Tôi không thể bắt 10 nhân viên vào một căn phòng, tiến hành một cuộc hội thảo trong vòng hai ngày chỉ với chi phí (phải tính cả chi phí đi lại) bằng với những gì mà tôi chi cho InnoCentive . Và kết quả thu lại chỉ là vài trăm ghi chú thay vì một tập tài liệu với 113 đề xuất riêng biệt và rất chi tiết."

Khả năng tiết kiệm chi phí lớn nhất cho mỗi công ty còn đến từ hình thức tận dụng tốt hơn thời gian của nhân viên. Bởi siêu chuyên môn hóa giúp giảm bớt gánh nặng cho các công nhân trí thức, họ có nhiều thời gian để tập trung vào những công việc mang lại nhiều giá trị hơn. Ví du, trong quá trình bán hàng giữa các doanh nghiệp, những thông tin liên lạc chính xác phải luôn được cập nhật. Mặc dù hoạt động này là rất cần thiết như nó lại gây lãng phí thời gian của một người đại diện bán hàng giỏi. Công việc này sẽ được thực hiện hiệu quá hơn rất nhiều với sự trợ giúp của các chuyên gia về công việc vặt- những nhân viên của Samasoure, một tổ chức phi lợi nhuận có trụ sở tại San Francisco. Samasource sẽ gửi những dữ liệu này đến các nước phát triển. Những nhân viên ở đây sẽ kiểm chứng địa chỉ kinh doanh, số điện thoại, địa chỉ email, và số từ hệ thống đánh số quốc thế (DUNS hay Data Universal Numbering System) thông qua nghiên cứu website của các công ty và gọi điện thoại trực tiếp.

Siêu chuyên môn hóa có thể làm giảm chi phí bởi nó tạo điều kiện cho các công ty tìm đến những chuyên gia thật sự trong mỗi lĩnh vực chứ không phải bắt đầu mầy mò lại từ đầu trong mọi vấn đề.

Làm chủ một thế giới của siêu chuyên môn hóa

Ở bất cứ công ty nào, siêu chuyên môn hóa sẽ thay đổi đáng kể bộ mặt tổ chức, từ cấp độ vĩ mô đến vi mô của từng nhiệm vụ. Một số công việc được phân nhỏ ra, một số quá trình khác có thể bị thay đổi hoàn toàn. Những nhà quản lý có thể đang muốn tập trung vào những hoạt động gia tăng giá trị thấp, như những khách hàng của Samasource chẳng hạn. Hoặc họ có thể tập trung khai thác những giá trị lớn hơn từ những nhiệm vụ cao cấp. Ví dụ, Business Talent Group hay YourEncore có mạng lưới những chuyên gia tư vấn tự do cung cấp cho khách hàng những lời khuyên trong ngắn hạn với giá cả cao đi kèm với chất lượng vượt trội. Dù những nhiệm vụ ở cấp độ nào chăng nữa (mang lại giá trị thấp hay cao) thì việc tập trung phát triển siêu chuyên môn hóa vẫn luôn đòi hỏi những kỹ năng quản lý tốt. Đầu tiên, các nhà quản lý phải biết cách phân chia công việc ra những nhiệm vụ nhỏ một cách hợp lý. Thứ hai, các chuyên gia phải được tuyển dụng với những điều khoản đóng góp chặt chẽ. Thứ ba, chất lượng sản phẩm phải được đảm bảo. Và cuối cùng, mỗi mảng công việc phải được tích hợp hoàn chỉnh.

Chia nhỏ công việc

Để hiểu được cách thức một công việc được hoàn thành qua siêu chuyên môn hóa, chúng ta phải bắt đầu bằng cách lập bản đồ những nhiệm vụ cần thiết cho công việc cụ thể đó. Một bản đồ như vậy sẽ gợi ý về cách chia nhỏ công việc thành những nhiệm vụ nhỏ mà có thể được thực hiện với chất lượng tốt hơn, tốc độ nhanh hơn và chi phí thấp hơn bởi những chuyên gia. Trong năm 2008, gã khổng lồ dược phẩm Pfizer đã thực hiện điều này trong một sáng kiến gọi là pfizerWorks. Bản đồ nhiệm vụ đã chỉ ra rằng những nhân viên có tay nghề cao nhất của Pfizer đang dành 20-40% của mình vào những công việc như nhập dữ liệu, nghiên cứu web, phân tích bảng số liệu và làm các slides thuyết trình Power Point. Sau khi xem xét kết quả, công ty đã quyết định thuê làm bên ngoài những công việc này, chuyển giao cho các công ty ở Ấn Độ và sau đó là một công ty có trụ sở tại Ohio.

Một vấn đề mấu chốt để phân chia công việc là phải hiểu sự phụ thuộc giữa các nhiệm vụ và xác định xem liệu công việc có được giải quyết thỏa đáng không nếu như các nhiệm vụ nhỏ được giải quyết bởi nhiều người khác nhau. Một ví dụ đơn giản: Một công ty đa quốc gia gần đây đã tổ chức lại đội ngũ nhân viên hành chính và quyết định giao nhiệm vụ sắp xếp lịch trình các chuyến du lịch của các giám đốc cho một nhóm nhỏ những người trợ lý hành chính. Nhóm nhỏ này dần dần phát triển thành những chuyên gia du lịch của công ty. Tuy nhiên, do hành trình du lịch phải phụ thuộc vào lịch họp (hay ngày sinh nhật, ngày kỷ niệm gia đình...), nên cuối cùng công việc lại được giao trở lại cho các trợ lý hành chính làm việc trực tiếp với từng giám đốc điều hành.

(Còn tiếp)

Theo mang doanh nhan - tri thuc

Chi tiết

Học cách “sống sót” qua suy thoái kép

[Marketing3k.vn] Nền kinh tế đang đối mặt với hai cơn bão suy thoái. Cơn bão này vừa đi qua thì cơn bão kia ập đến với mức độ dồn dập và mạnh mẽ hơn rất nhiều, khiến các doanh nghiệp “mất ăn mất ngủ” và tinh thần luôn trong tình trạng “căng như dây đàn”.

Làm thế nào để “sống sót” qua suy thoái kép đó là điều không chỉ khiến các doanh nghiệp đau đầu mà đó còn làm cho các chuyên gia kinh tế nhức óc. Nếu như trước đây, các doanh nghiệp phải bơi chải, chật vật nhích từng bước qua khủng hoảng tài chính thì giờ đây sự vất vả ấy đã tăng lên gấp đôi. Chưa kịp vực dậy sau suy thoái lần một thì đã phải đón nhận suy thoái lần hai. Đứng trước tình hình này, một kế hoạch tỉ mỉ và một chiến thuật khôn khéo là điều cần thiết để giúp doanh nghiệp “vượt sông” thành công.

Chuyên gia kinh tế Kosta nói: “Suy thoái kinh tế là thời gian nền kinh tế của một quốc gia phát triển chậm lại. Sản phẩm trong nước bắt đầu giảm. Thêm vào đó là lạm phát gia tăng, giá lương thực, nhiên liệu tăng cao, tỷ lệ thất nghiệp lớn và khủng hoảng tài chính. Những yếu tố này tác động lớn tới sự tồn vong của một doanh nghiệp. Vì vậy, bắt đầu xây dựng kế hoạch chống cự là điều hết sức cần thiết”.

Cắt giảm chi phí

Những chi phí không cần thiết như chi phí đi du lịch, chi phí ngoại giao, chi phí cho những người lớn tuổi nên được cắt giảm đến mức tối đa. Trong suy thoái kép mọi chuyện xấu nhất đều có thể xảy ra ngay cả phá sản vì vậy tích lũy được càng nhiều vốn, dự trù được càng nhiều tiền thì khả năng sống sót càng cao.

Cắt giảm nhân sự

Giữ lại những nhân viên ưu tú và sa thải những nhân viên kém năng lực đã trở thành phương án không thể thiếu với mỗi doanh nghiệp khi kinh tế rơi vào khủng hoảng. Điều này vừa giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí vừa tạo nên một đội ngũ “chiến binh” hùng hậu, sẵn sàng chiến đầu vì sự sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, khi một số nhân viên kém năng lực bị sa thải nghĩa là khối lượng công việc cho những người ở lại sẽ tăng cao. Điều này dễ khiến họ bị căng thẳng. Vì vậy, quan tâm và luôn động viên họ là điều cần thiết mà ban quản lý nên làm.

Giảm thiểu số lượng hàng hóa tồn kho

Thường thì một doanh nghiệp luôn phải chi tiêu rất nhiều tiền để dự trữ một lượng hàng nhất định trong kho với nhiều lí do khác nhau. Tuy nhiên, cuộc suy thoái kép không cho phép doanh nghiệp tiếp tục làm như vậy. Bởi, lưu trữ nguồn hàng (có thể sẽ trở thành dư thừa) vừa gây tổn thất cho doanh nghiệp vừa làm cạn kiệt nguồn tài chính vốn đang khan hiếm. Vì vậy, giảm thiểu tối đa việc dự trữ hàng hóa là phương án hiệu quả tiếp theo để tiếp “đạn” cho doanh nghiệp tiếp tục chiến đấu.

Liên doanh, liên doanh và liên doanh

Liên kết với một doanh nghiệp khác để chia sẻ ngân sách là ý tưởng tuyệt vời. Kinh tế rơi vào suy thoái dẫn đến việc điều động vốn cũng trở nên khó khăn. Vì vậy, liên doanh với những đối tác cùng ngành khác sẽ mở ra cho cả hai doanh nghiệp một cánh cửa mới để sống sót qua cơn bão suy thoái.

Chú trọng chiến lược tiếp thị

Chiến lược tiếp thị tốt sẽ là cần câu sự chú ý của khách hàng. Các doanh nghiệp cần cập nhật các chiến lược tiếp thị để đáp ứng xu hướng của thị trường. Suy thoái kinh tế là lúc khách hàng cũng trở nên thận trọng trong việc tiêu tiền và tìm kiếm những sản phẩm phù hợp với hầu bao. Vì vậy, để thu hút được sự chú ý của khách hàng các doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược tiếp thị khôn khéo với bốn tiêu chí: dễ hiểu, truyền tải được thông điệp sản phẩm, đáp ứng nhu cầu của khách hàng và hợp túi tiền.

Kế hoạch cho tương lai

Suy thoái là một giai đoạn, có điểm đầu thì cũng sẽ có điểm cuối. Vì vậy, song song việc đề ra chiến lược chống cự các doanh nghiệp cũng cần lập kế hoạch cho tương lai. Các nhà lãnh đạo cần hình dung ra kịch bản, những diễn biến trong quá trình suy thoái và khả năng phục hồi lại vị trí của doanh nghiệp mình. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp vì không lường trước được mọi việc, không chú trọng phân tích và lập kế hoạch quay lại nên cuối cùng đã mất thị trường kinh doanh.

Chia sẻ với nhân viên

Chia sẻ một phần thông tin về những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải là điều ban quản lý nên làm. Cũng theo Koste: “ việc này mang lại hai lợi ích. Thứ nhất, các nhân viên có thể hiểu phần nào hoàn cảnh của công ty và vì vậy họ sẽ tự ý thức lao động hết mình. Thứ hai, nhân viên có thể đề đạt những ý kiến, những ý tưởng thậm chí là phương án kinh doanh mới nhằm giúp doanh nghiệp chống chọi với suy thoái. Điều này xét về tổng thể là có lợi chứ không hại”.

Theo Dantri - Thảo My lược dịch từ Buzzle

Chi tiết