Phát triển nguồn nhân lực cho thương mại điện tử: Dễ hay khó?

[Marketing4u - Quản Trị] Kinh doanh trực tuyến ngày càng phổ biến và trở thành xu hướng tất yếu ở các nước, trong đó có Việt Nam. Hiện các doanh nghiệp (DN) trong nước đã có sự chuẩn bị nhất định cho việc khai thác kênh xúc tiến bán hàng tiềm năng này, nhưng để phát triển nguồn nhân lực đủ mạnh, có kinh nghiệm và kỹ năng đáp ứng được yêu cầu là không dễ.

Cầu tăng

Theo thống kê của Vietnamworks. com, nhu cầu tuyển dụng của ngành internet/online Media đã tăng mạnh trong những năm gần đây. Năm 2011, nhu cầu tuyển dụng của ngành này đã tăng 2,043% so với năm 2009.

Và hiện nay, các vị trí liên quan đến thương mại điện tử (TMĐT) chiếm gần 4,9% trong tổng số nhu cầu trên Vietnamworks.com. Trong khi đó, tỉ lệ tuyển dụng trong các ngành nghề “lúc nào cũng cần” như bán hàng cũng chỉ chiếm 17,5%, marketing 12,5%, kế toán, kiểm toán 7,8%. 

Như vậy, dù chỉ mới bắt đầu phát triển nhưng nhu cầu về nhân lực trong lĩnh vực TMĐT giữ tỷ trọng không nhỏ trên thị trường tuyển dụng và đang có xu hướng gia tăng.

Theo ông Vincent Wong, Giám đốc Điều hành Bộ phận Phát triển Kinh doanh và Dịch vụ người mua của Tập đoàn Alibaba.com, một trong những lý do khiến nhu cầu lao động trong ngành TMĐT của Việt Nam tăng mạnh là do càng ngày càng có nhiều người tìm kiếm các sản phẩm mới và cơ hội mở rộng giao thương với các nước.

Hiện nay, các DN Việt Nam đang chủ động muốn tiếp cận nhà nhập khẩu nước ngoài thông qua TMĐT. Đã có 200.000 DN Việt Nam trở thành viên của Alibaba.com, cao hơn nhiều so với một số nước trên thế giới tham gia bán hàng qua dịch vụ trực tuyến của tập đoàn này. Một yếu tố nữa khiến nhu cầu nhân lực TMĐT tăng cao là tỷ lệ sử dụng internet tại Việt Nam tăng trưởng rất nhanh.

Trên thực tế, các DN tìm kiếm ứng viên chuyên về TMĐT đang tăng mạnh. Vào Google, gõ cụm từ “nhân viên bán hàng online”, chỉ trong vòng 0,14 giây sẽ hiện lên 18,3 triệu thông tin cần tuyển nhân viên bán hàng trực tuyến của các DN. Trên rất nhiều trang tìm việc trực tuyến như vietnamworks.com, timviecnhanh.com, jobs.vn, chonviec.com, careerlink.vn..., các thông tin tìm kiếm chuyên viên về TMĐT đăng tải khá nhiều. 

Mới đây, Zalora Việt Nam, một công ty chuyên bán hàng thời trang trên mạng cũng đã rao tuyển một lượng lớn lao động, từ quản lý, điều hành, xuất nhập khẩu cho đến bán hàng, kinh doanh mạng lưới... Chưa biết chất lượng nhân sự cần tuyển của DN này thế nào, nhưng nhìn vào số lượng tuyển dụng đến vài trăm nhân viên cũng đã thấy sức hút nhân lực của ngành bán hàng online.

Theo các chuyên gia, nhu cầu nhân lực trong lĩnh vực TMĐT sẽ tiếp tục phát triển trong thời gian tới. Trong chiến lược phát triển, Chính phủ đã chọn phát triển nguồn nhân lực TMĐT là một trong những ưu tiên.

Sở Công Thương các tỉnh - thành đã và đang thực hiện kế hoạch 5 năm phát triển nguồn nhân lực TMĐT với nhiều hoạt động dành cho DN, như đầu tư trang thiết bị, phần mềm, tuyên truyền, đào tạo, tổ chức các chuyến tham quan học tập...

Bên cạnh những tín hiệu khả quan về nhu cầu thị trường, chính sách của Chính phủ, nguồn lao động trẻ nhanh nhạy trong các lĩnh vực công nghệ thông tin cũng là một yếu tố thuận lợi cho sự phát triển của nguồn nhân lực TMĐT.

Nhiều thách thức

Nhu cầu đang tăng cao nhưng vấn đề đào tạo lại là một thách thức lớn cho ngành này. Theo kế hoạch tổng thể phát triển TMĐT giai đoạn 2011-2015, Bộ Kế hoạch và Đầu tư đặt mục tiêu 80% DN có trang thông tin điện tử, cập nhật thường xuyên thông tin hoạt động và quảng bá sản phẩm của DN. Nhưng để thực hiện được điều này, mỗi DN cần ít nhất một kỹ thuật viên TMĐT.

Như vậy, đến năm 2015, để phục vụ cho hoạt động cho DN cũng như đáp ứng được nhu cầu phát triển TMĐT, cả nước cần phải có khoảng 374.640 kỹ thuật viên. Với tình hình đào tạo của nước ta thì mức cung không đủ để đáp ứng nhu cầu của thị trường tuyển dụng. 

PGS-TS. Đoàn Thị Mỹ Hạnh, Hiệu trưởng Trường Đại học Mở TP.HCM, trong một cuộc hội thảo bàn về việc đào tạo nhân lực TMĐT gần đây, cho biết, hiện nay, cả nước chỉ có hai trường mở chuyên ngành TMĐT, các trường khác chỉ dạy môn TMĐT trong hệ thống các môn học của ngành kinh tế. Với thực trạng đào tạo này, số lượng nhân lực chuyên về TMĐT trong cả nước chỉ có thể đáp ứng 0,1% nhu cầu.

Cùng nhận định này, ông Nguyễn Sỹ Dũng, Trưởng Khoa TMĐT, Trường Đào tạo, Bồi dưỡng Cán bộ công thương Trung ương, nói thêm: “Nguồn nhân lực cho TMĐT hiện nay không những thiếu về số lượng mà còn cả về chất lượng. Sinh viên ra trường có kỹ năng về TMĐT nhưng kiến thức, kinh nghiệm về giao thương hay trình độ ngoại ngữ còn yếu và chưa thể đáp ứng ngay được nhu cầu của các DN”.

Trước thực trạng thiếu nguồn cung lao động trong ngành TMĐT chất lượng cao, để nâng cao chất lượng đầu ra của sinh viên, hằng năm, Trường Đào tạo, Bồi dưỡng Cán bộ công thương Trung ương phải đưa sinh viên thực tập tại các DN là thành viên của các sàn TMĐT quốc tế như Alibaba.com.

Theo ông Dũng, đây là cách để sinh viên làm quen với môi trường giao thương thực tế cũng như tích lũy kinh nghiệm, đáp ứng được yêu cầu tuyển dụng của các DN.

Đánh giá về thực trạng nguồn nhân lực TMĐT tại Việt Nam, ông Vincent Wong, cho rằng, các DN đã có sự chuẩn bị nhất định cho việc khai thác kênh xúc tiến bán hàng đầy tiềm năng này, từ vốn đầu tư, cơ sở hạ tầng cho tới kế hoạch trung và dài hạn.

Tuy nhiên, một trong những vấn đề quan trọng đặt ra hiện nay là tìm kiếm nhân sự phù hợp có kiến thức và kỹ năng kinh doanh trực tuyến để có thể tiến hành giao dịch không những với các đối tác trong nước mà cả những đối tác nước ngoài vốn đã dày dạn kinh nghiệm giao thương TMĐT trên thị trường quốc tế.

Chỉ giải quyết ngắn hạn

Do thiếu nguồn cung nên dù các DN sẵn sàng dành ngân sách cho một vị trí chuyên về TMĐT hay marketing trực tuyến quốc tế, nhưng vẫn khó khăn trong việc tìm được ứng viên phù hợp. Để việc kinh doanh tiến triển, không còn cách nào khác là DN phải chọngiải pháp tạm thời là để các nhân sự hiện tại đảm nhiệm luôn các công việc này.

Ông Nguyễn Thanh Lê, Giám đốc Công ty Thanh Lê, cho biết, trong hai năm qua, công ty tuyển dụng cho vị trí nhân viên bán hàng qua mạng nhưng vẫn chưa tìm được người ứng ý. Yêu cầu của công ty là nhân viênphải biết lên kế hoạch, thực hiện kế hoạch marketing online cho website bán hàng trực tuyến; chăm sóc và phát triển fan page tại các trang mạng xã hội; tìm kiếm hợp đồng online.

Và một tiêu chuẩn không thể thiếu nữa là rành về công nghệ thông tin để có thể khắc phục sự cố hệ thống mạng máy tính. Chính vì vậy, Thanh Lê phải cho nhân viên bán hàng học thêm các khóa về CNTT.

Ở một khía cạnh khác, ông Nguyễn Văn Nhân, Giám đốc Điều hành Công ty Nhân Minh, chủ thương hiệu Qcoffee xuất khẩu, cho rằng, để làm tốt công tác bán hàng online ra nước ngoài, những người chuyên trách công việc này không chỉ cần thông thạovề ngoại ngữ để giao dịch trực tuyến với các đối tác mà còn phải hiểu biết về các thị trường tiềm năng và kinh nghiệm giao thương quốc tế.

Bên cạnh đó, kiến thức về dịch vụ sau bán hàng cũng là yếu tố không thể thiếu. Yêu cầu cao, số lượng không đáp ứng được nên các DN thường chọn cách bố trí nhân lực kiêm nhiệm hoặc cử các cán bộ hiện có đi đào tạo bổ sung các kiến thức về ứng dụng TMĐT. 

Trước thực trạng này, một mặt các Sở Công Thương hỗ trợ DN trong việc đào tạo nguồn nhân lực, mặt khác, xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo về TMĐT dành cho DN. Bên cạnh đó, các tổ chức, công ty thuộc lĩnh vực có liên quan cũng thường xuyên tổ chức những buổi tư vấn, đào tạo nhằm cung cấp những kinh nghiệm, kỹ năng hoạt động trong lĩnh vực TMĐT nói chung và trên các sàn TMĐT dành cho DN nói riêng. 

Ông Trần Đình Toản, Phó tổng giám đốc Công ty OSB - đại lý ủy quyền chính thức của Alibaba.com tại Việt Nam, cho biết, để hỗ trợ các DN xuất khẩu Việt Nam tham gia có hiệu quả trên Alibaba. com, hằng tháng, Công ty OSB đều tổ chức các chương trình đào tạo, tư vấn trực tiếp và trực tuyến cho các DN xuất khẩu.

Bên cạnh đó, Công ty còn nhận sinh viên thực tập từ các chuyên ngành liên quan xuất nhập khẩu, TMĐT, công nghệ thông tin từ các trường đại học ở Hà Nội và TP.HCM. Ngoài ra, Công ty cũng đang tham gia biên soạn giáo trình TMĐT cho Trường Đào tạo, Bồi dưỡng Cán bộ công thương Trung ương và nhận sinh viên thực tập từ trường này.

Sinh viên thực tập sẽ được trang bị kiến thức, kỹ năng thực tế ứng dụng các kênh xúc tiến xuất khẩu online. Dù đã có nhiều hình thức được triển khai, nhưng theo ông Toản, để giải quyết bài toán thiếu hụt nguồn nhân lực trong việc ứng dụng TMĐT của DN, cần phải có sự góp sức của các bên tham gia.

Bên cạnh việc đẩy mạnh đào tạo tại các cơ sở đào tạo thì các chương trình đào tạo ngắn hạn, bổ sung mang tính thực tế phù hợp với nhu cầu của các DN cần được khai thác triệt để.

Theo DNSG (Thanh Thanh - Hồng Nga)

Chi tiết

Chữ P thứ 5 trong tiếp thị hiện đại

[Marketing4u - Mạng xã hội] Quảng cáo truyền thống lui bước trước các hình thức “tiếp thị tương tác” trên nền công nghệ internet.

Một sự thật không thể phủ nhận là phương thức quảng cáo truyền thống không còn hiệu quả tối đa trong thị trường ngày nay. Sự bùng nổ của internet và mạng xã hội đã đặt các tờ báo, tạp chí, thậm chí là cả truyền hình vào thế khó khăn hơn. 

Cùng với đó, các phương tiện quảng cáo thông thường như tờ rơi, trang vàng, bảng hiệu quảng cáo ngoài trời... cũng tỏ ra không còn hấp dẫn người tiêu dùng hiện đại. 

Sự đa dạng của các chương trình truyền hình thực tế cũng đã tạo ra những thay đổi về khán giả truyền hình. Quảng cáo truyền hình, quảng cáo ngoài trời trở nên quá đắt đỏ và chỉ những công ty lớn mới có thể đáp ứng nổi chi phí này...

Tại thị trường quảng cáo lớn nhất thế giới là Mỹ, năm 2011, mặc dù kinh tế suy thoái, nhưng chi phí quảng cáo, truyền thông qua kênh digital đã tăng 14%, trong khi đó, chi phí dành cho quảng cáo qua kênh truyền thống giảm 161% so với năm trước đó.

Sự thay đổi của tiếp thị và quảng cáo truyền thống dẫn đến sự ra đời các hình thức tiếp thị mới. Theo quản lý thương hiệu toàn cầu của Facebook, hình thức tiếp thị mới được gọi là “tương tác nhẹ nhàng”.

Đó là việc để tiếp cận người tiêu dùng ngày nay, các công ty và thương hiệu phải xây dựng được mối quan hệ với khách hàng, thay vì chỉ đơn giản thu hút sự chú ý của họ bằng các công cụ quảng cáo. Nói cách khác, tiếp thị sẽ cần thêm một “P” thứ năm là “tham gia” (Participation) bên cạnh các chữ P truyền thống: sản phẩm (Product), giá (Price), vị trí phân phối (Place) và khuyến mãi (Promotion). 

Facebook, mạng xã hội trực tuyến lớn nhất hiện nay, với hơn 750 triệu người dùng và hàng tỷ thông điệp của họ được đưa lên Facebook mỗi ngày là minh chứng thuyết phục cho thị hiếu tương tác của công chúng. Nhờ khả năng tương tác mạnh mẽ, Facebook giúp các thành viên kết nối và chia sẻ với nhau nhanh chóng, mọi lúc, mọi nơi. 

Hầu hết các thương hiệu lớn đều có các hoạt động trên Facebook. Tuy nhiên, cấp độ “tham gia” của các thương hiệu này khác nhau, dẫn đến những kết quả khác nhau. Hãng xe General Motor thì cho rằng Facebook không hiệu quả nên tạm dừng các hoạt động tiếp thị trên mạng xã hội. Trái lại, Ford lại đầu tư nhiều hơn cho quảng cáo trên Facebook.

Sự khác biệt giữa General Motor và Ford cho thấy, các nhà tiếp thị mới sẽ xây dựng mối quan hệ với đối tác và khách hàng tiềm năng bằng những hoạt động đúng thực chất của chữ P thứ 5, đó là tiếp cận với khác hàng trên tinh thần “bạn bè”, củng cố bằng các hoạt động trò chuyện, tán gẫu, chia sẻ những mối quan tâm chung... 

Trong marketing truyền thống, khách hàng bị động tiếp nhận những thông điệp chuyển tải từ thương hiệu. Còn với marketing tương tác, khách hàng có thể chủ động phản hồi và giữ vai trò quan trọng trong việc truyền tải thông điệp của thương hiệu.

Truyền thông xã hội có các kênh tương tác rất đa dạng như mạng xã hội (như Facebook, Linkedin), chia sẻ đa phương tiện (như YouTube, Flickr, clip.vn), blogging (Wordpress, Yahoo360...), hay micro-blogging (như Twitter), các diễn đàn mạng, chia sẻ tin tức (YahooNews, Google news...), hỏi đáp (Yahoo Q&A...). 

Các hình thức tiếp thị trên nền truyền thông xã hội chỉ là khởi đầu của chữ P mới trong mối quan hệ gắn bó ngang hàng với khách hàng, dẫn đến các xu hướng tiếp thị mới trong tương lai gần như: Tiếp thị gần (Proximity Marketing) thông qua những thiết bị kết nối không dây như bluetooth, Wi Fi, GPS, NFC; Truyền thông xã hội có định hướng - tham gia vào những cuộc chuyện trò đó và khéo léo đề nghị khách hàng nhận xét, đánh giá về doanh nghiệp, sản phẩm của mình; Quản lý quan hệ khách hàng qua mạng truyền thông xã hội (Social CRM) - được sử dụng để theo dõi hành vi mua hàng của người tiêu dùng; Thương mại mọi nơi- thanh toán bằng PayPal hoặc Google Wallet hay bất kì một phương thức thanh toán nào khác để tạo điều kiện thuận lợi hơn người mua hàng...

Tại thị trường quảng cáo lớn nhất thế giới là Mỹ, năm 2011, mặc dù kinh tế suy thoái, nhưng chi phí quảng cáo, truyền thông qua kênh digital đã tăng 14%, trong khi đó, chi phí dành cho quảng cáo qua kênh truyền thống giảm 161% so với năm trước đó.

Theo DNSG (Hoàng Hà)

Chi tiết

Kinh doanh tên miền: Nghề 1 vốn… 4000 lời?

[Marketing4u - Khởi Nghiệp] Tên miền “Gambling.com” được mua lại với giá ngất ngưởng 20 triệu USD. Nếu căn cứ vào những con số “khủng” như vậy, lĩnh vực kinh doanh tên miền sẽ chưa dừng lại ở nghề 1 vốn… 4000 lời.

Tên miền trong thế giới phẳng

Tính đến tháng 4/2012, Việt Nam tiếp tục dẫn đầu các nước có số lượng đăt ký tên miền quốc gia (.com.vn/.vn) nhiều nhất tại khu vực với 291.384 tên miền, đạt tốc độ tăng trưởng 100%.

Chị Lê Thúy Hạnh, CEO Digimarketing JSC, người được mênh danh là nữ hoàng tên miền Việt Nam, cho biết: “Có được những tên miền mong muốn cũng đồng nghĩa với việc làm chủ cho những sản phẩm trong tương lai. Nó vô cùng thuận lợi cho những người nắm giữ được tên miền”.

Tiềm ẩn những giá trị cực lớn, song không phải tổ chức, DN, cá nhân nào cũng ý thức được ý nghĩa của tên miền và thương hiệu số. Sau khi thành lập được 1 năm, Mark Zuckerberg, CEO Facebook đã quyết định đổi tên mạng xã hội của mình từ TheFacebook (tên ban đầu) thành Facebook.

Với tài nhìn xa trông rộng, Zuckerberg quyết định bỏ ra số tiền 200.000 USD để mua tên miền Facebook.com. Đây là một hành động sáng suốt, bởi nếu sử dụng tên miền kém “đắt” như TheFacebook.com, có thể công ty chưa có được thành công như bây giờ.

Ngay ở Việt Nam, công ty An ninh mạng Bkav cũng đã bỏ ra 2,3 tỷ đồng để mua lại tên miền Bkav.com. Ông Nguyễn Tử Quảng, TGĐ Công ty An Ninh Mạng Bkav cũng thừa nhận, cách đây hơn chục năm, do không nghĩ đến việc có thể đưa công ty ra toàn cầu nên Ban lãnh đạo đã không mua tên miền quốc tế mà chỉ mua tên miền trong nước Bkav.com.vn. 

Mới đây nhất, dư luận xôn xao trước thông tin Trung Nguyên mất tên miền thương hiệu “cà phê Chồn”.

Thực tế, tên miền tiếng Anh của cà phê Chồn vốn là sản phẩm của cà phê Trung Nguyên đã bị cá nhân khác đăng ký và nhúng nội dung quảng bá cho thương hiệu cà phê sắp vào Việt Nam là Starbucks. Trước đó, Trung Nguyên cũng nổi tiếng với “lịch sử” bị mất tên miền thương hiệu ở nhiều quốc gia.

Trung Nguyên chi hàng trăm tỷ đồng để quảng cáo thương hiệu cà phê chồn,
nhưng lại không dành một số tiền nhỏ để bao vây những tên miền có liên quan

Nếu giả định tên miền cà phê Trung Nguyên mang tên trungnguyen.vn nhằm thể hiện đẳng cấp và vị thế của Việt Nam, thì tên miền trungnguyen.com giúp doanh nghiệp quảng bá thương hiệu ra thế giới.

Được biết, Trung Nguyên chi hàng tỷ đồng để quảng cáo thương hiệu cà phê chồn, nhưng lại không dành một số tiền nhỏ để bao vây những tên miền có liên quan. Cuối cùng, có người đã mua nó và thông báo nếu Trung Nguyên cần có thể nhượng lại (theo luật quốc tế tên miền dot-com có thể mua-bán).

Tuy nhiên, người phát ngôn của Trung Nguyên cho biết:

“Chúng tôi đã có tên miền legendee.com, không cần mua thêm những tên miền khác như legendeecoffee.com. Chúng tôi đã xây căn nhà của mình thì phải lo sao cho nó được vững chãi, đẹp đẽ chứ không thể mua cả dãy phố xung quanh chỉ để đảm bảo căn nhà của mình”.

Về vấn đề này, chị Hạnh cho rằng đây là suy nghĩ vô cùng sai lầm. Bởi lẽ, nếu là tên miền dot-vn, hành động nhúng nội dung quảng cáo sản phẩm Trung Nguyên cho Starbucks của người sở hữu tên miền này là trái pháp luật và họ sẽ mất luôn tên miền đó. Tuy nhiên, luật pháp quốc tế lại không quy định chặt chẽ như vậy.

Trong trường hợp này, Trung Nguyên có thể vấp phải một rào cản lớn nếu muốn xuất khẩu cà phê chồn sang Mỹ. Để giải bài toán này, Trung Nguyên có thể phải bỏ thương hiệu Legendee Coffee và đặt cho dòng sản phẩm này một cái tên khác.

Hoặc Trung Nguyên phải tiếp xúc với người sở hữu thương hiệu Legendee Coffee tại Mỹ để đàm phán mua lại tên miền. Và khả năng Trung Nguyên sẽ phải trả một mức phí không hề nhỏ.

Nghề 1 vốn… 4000 lời?

“Mỗi lần ngã là một lần bớt dại”. Qua nhiều mất mát từ những đại gia lớn, các doanh nghiệp có tầm nhìn toàn cầu chắc chắn không bỏ qua vấn đề tên miền.

Còn trong giới kinh doanh tên miền, trào lưu toàn cầu hóa hứa hẹn mang về những món tiền không nhỏ từ những tên miền “.com”. (Tên miền “.vn” ở Việt Nam được xét vào tài sản quốc gia và không được mua bán, chuyển nhượng).

Mới đây, trang web Celebrity Net Worth vừa công bố 7 tên miền có giá “khủng” nhất trong lịch sử, với mức giá chuyển nhượng lên tới hàng triệu đôla.

"Vua tên miền" Kevin Ham

Theo đó, “Business.com”, tên miền có giá trị thấp nhất trong nhóm này được bán với giá 7,5 triệu USD. Còn tên miền có nội dung cờ bạc “Gambling.com” đã được một đại gia mua lại với chi phí cao nhất là 20 triệu USD.

Trong giới kinh doanh tên miền không ai không biết đến nhân vật có vai vế nhất trong lĩnh vực này phải kể đến Kevin Ham, người gốc Hàn Quốc hiện sống tại Vancouver (Canada). Lúc khởi nghiệp, mỗi ngày Ham đã mua 30 đến 100 tên miền.

Bỏ ngoài tai sự dè bỉu của mọi người bởi anh bỏ ra số tiền quá lớn, trong khi phải cóp nhặt từng đồng để quảng cáo cho số tên miền đó, Ham tin tưởng việc sở hữu tên miền cũng đồng nghĩa với việc anh đang kiểm soát một phần mạng internet.

Là trưởng khoa nội của một bệnh viện, nhưng ngay khi tìm được ý nghĩa và giá trị của tên miền, Ham bỏ cả nghề bác sỹ. Và anh đã kiếm được 300 triệu USD từ những cuộc đầu tư này.

Không chỉ có Ham, Scott Day, một nông dân trồng dưa hấu ở Oklahoma (Mỹ) cũng kiếm bộn tiền từ đầu tư “đất” trên mạng và sở hữu một trong những tên miền đáng ngưỡng mộ nhất thế giới trong đó có Watermelons.com.

Không phải ngẫu nhiên chị Lê Thúy Hạnh khẳng định kinh doanh tên miền vẫn là nghề siêu lợi nhuận. Bởi theo chị, mọi người chỉ cần bỏ ra ít nhất 400-830 nghìn đồng để mua một tên miền, nhưng nếu sở hữu tên miền có giá trị, ngay tức khắc người mua có thể bán lại ít nhất gấp 5 lần số tiền bỏ ra ban đầu, thậm chí có những tên miền lên đến 2-3 tỷ đồng (khoảng hơn 100.000 USD).

Nếu căn cứ vào những con số “khủng” các ông trùm kiếm về, kinh doanh tên miền chưa dừng lại ở nghề 1 vốn… 4000 lời.

Tất nhiên, người kinh doanh tên miền cần hiểu được những quy tắc trong kinh doanh tên miền. Bởi có không ít người cho rằng lĩnh vực tên miền là một mỏ vàng và ra sức làm thử. Có những người hoạt động cả 2-3 năm vẫn chưa thu hồi vốn, chị Hạnh nói thêm.

Tên miền đẹp như nhà mặt tiền phố lớn

Tên miền đẹp, phù hợp có giá trị như một ngôi nhà mặt tiền trên tuyến phố lớn. Những tên miền này góp phần định vị thương hiệu cho doanh nghiệp. có giá trị lớn đối với người sở hữu nó.

Bên cạnh những tên miền đắt giá ở nước ngoài, ở Việt Nam cũng đã có những tên miền tương tự với khả năng tìm kiếm cao, có thể làm thương mại điện tử tốt và phát triển ý tưởng dễ dàng.

“Tên miền có thời kỳ tạo nên cơn sốt khi nhiều người chen chúc đăng ký. Nhiều người đưa hẳn một ca-táp tiền đựng hàng trăm triệu đồng để đăng ký tên miền”, chị Hạnh nhớ lại.

Với nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư tên miền, chị Hạnh cho biết người đầu tư phải tìm được những tên miền đẹp. Với DN, tên miền đẹp giúp tiết kiệm chi phí bởi ở những thương hiệu lớn, sự thay đổi vô cùng tốn kém. Hơn nữa, thay đổi cũng đồng nghĩa với việc DN bị mất uy tín, khách hàng đội nón ra đi…

Theo chị Lê Thúy Hạnh, một tên miền đẹp phải thỏa mãn các tiêu chí: dễ làm thương hiệu (thậm chí tên miền đẹp cũng chính là thương hiệu); dễ tìm kiếm; dễ nhớ; dễ quảng bá (nhằm cắt giảm chi phí quảng cáo); dễ mua bán (nếu một ngày doanh nghiệp không dùng có thể bán tên miền với giá cao).

Chị Hạnh cũng đưa ra một số lưu ý để chọn tên miền đẹp như ngắn gọn, khó viết sai và phải liên quan đến lĩnh vực hoạt động của mình. Đặc biệt, tên miền phải được xây dựng dựa trên khách hàng mục tiêu.

Chị cũng khuyên mọi người không nên đăng ký tên miền liên quan đến những thương hiệu nổi tiếng vì nếu tên miền trùng với thương hiệu của người nước ngoài, tính tự trọng của họ rất cao.

“Họ sẵn sàng dùng một tên miền không đủ đẹp, chứ không chi cho những hoạt động được cho là phi lý. Họ cho rằng mình bị áp đặt, chơi xấu hoặc làm khó nên sẽ không dùng. Đây cũng là rủi ro đối với những người tư duy đầu cơ tên miền lớn sẽ… ăn đủ. Tất nhiên, nếu đủ trí tuệ và có kỹ năng tốt trong đàm phán, việc thuyết phục khách hàng mua tên miền, người đầu tư cũng không loại trừ khả năng thành công”.

Chị Hạnh chia sẻ: “Để có được những tên miền thực sự đẹp, mình cũng phải có duyên và dành nhiều tâm huyết”. Thời gian đầu khởi nghiệp, không có tiền, chị Hạnh luôn mang theo giấy bút bên người để ghi chép những ý tưởng lóe lên trong đầu. Chị liên tục nghĩ về những tên miền mình cho là đặc sắc rồi đến FPT đăng ký tên miền.

Chị kể, năm 2006-2007 là thời kỳ vô cùng sôi động. Và tất nhiên, những người đi sau có thể không có được những trải nghiệm thú vị như vậy, nhưng mọi người vẫn còn nhiều cách để có được những tên miền đẹp, giá trị.

Chị tiết lộ: “Ngày nào mình cũng xem thời sự để tìm ra những tên miền phù hợp. Cái gì người ta quan tâm nhiều chính là tài nguyên của mình. Bởi tên miền là sự kết tinh của thời đại thông tin, tri thức mà”.

“Khi lên Google, người ra tìm kiếm những gì nóng hổi, cần thiết cho tương lai, đó là những thứ thực sự giá trị. Thời điểm này, những cụm từ như “người mẫu”, “người đẹp”,… rất có giá và những từ đó mình cũng có tất”, chị Hạnh hóm hỉnh nói.

Nói về những rào cản pháp lý ở Việt Nam (tên miền dot.vn không được mua bán, chuyển nhượng), chị Hạnh kỳ vọng thời kỳ này đang dần qua đi, tương lai nhà nước tiến tới sẽ không cấm kinh doanh mà cho phép tên miền được chuyển nhượng.

“Một khi tên miền được đánh giá đúng, những người có nhận thức sớm sẽ có cơ hội phát triển”, chị nói thêm.

Nguồn: TTVN

Chi tiết

Văn hóa doanh nghiệp: Bí quyết "tề gia"

Quả thực, “đối nội” sao cho khéo để
nhân viên yêu quý công ty như gia đình,
hết lòng vì công việc cũng là một thách
thức không nhỏ đối với doanh nghiệp (DN).
Chìa khóa thành công chính là việc
xây dựng văn hóa DN.

[Marketing4u - Quản Trị] Người xưa có câu “Tề gia, trị quốc, bình thiên hạ” với ý nghĩa muốn làm được việc lớn thì phải ổn định việc nhà trước. Trong kinh doanh cũng vậy, muốn “đối ngoại” tốt thì nhà quản trị trước tiên phải “tề gia”, tức “đối nội” giỏi.

Chắc móng thì vững nhà 

Kỳ thực, đáp án cho bài toán “đối nội” nằm ở sự tương đồng giữa những giá trị nền tảng của công ty và những giá trị mà nhân viên theo đuổi. Nói cách khác, đó chính là sự hòa hợp giữa văn hóa DN và từng thành viên trong công ty. Vậy văn hóa DN là gì? 

Có thể hiểu nôm na văn hóa DN là hệ thống những giá trị mà toàn thể thành viên DN cùng chia sẻ, chấp nhận, đề cao và ứng xử theo nhằm thực hiện sứ mệnh mà DN theo đuổi.

Những giá trị bất thành văn đó được thể hiện ra bên ngoài qua triết lý kinh doanh của công ty, hay các quy tắc ứng xử giữa các thành viên trong công ty với nhau và qua cả những yếu tố hữu hình như môi trường làm việc, cơ sở vật chất, đồng phục hay ấn phẩm truyền thống của công ty. 

Các chuyên gia quản trị đều khẳng định văn hóa DN chính là tài sản vô hình quý giá góp phần tạo nên thành công cho DN. Có thể ví von văn hóa DN như là phần móng của một căn nhà, tuy “vô hình” nhưng lại có ảnh hưởng to lớn. Chắc móng thì mới vững nhà!

Theo một khảo sát tại Mỹ cho thấy một DN tuân thủ và thực hiện văn hóa DN một cách chính đáng có thể làm gia tăng giá trị DN tới 200%. Đối với nhân viên, văn hóa công ty đôi khi giống như một cái “mỏ neo” vững chắc khiến cho nhân viên tự “trói” mình vào sự sống còn của DN. 

Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế trên thế giới như hiện nay, tại nhiều công ty, nhân viên sẵn sàng chia sẻ khó khăn với DN, chấp nhận giảm lương, tăng giờ làm... cùng chia sẻ khó khăn, giúp DN “vượt khó”. Có được điều đó là vì cái tình của nhân viên với DN được vun đắp bởi văn hóa của công ty.

Những vết xe đổ cần tránh

Thực tế cho thấy, việc tìm ra “cái mỏ neo đúng nghĩa” giữ nhân viên làm việc ổn định và hiệu quả, giúp cho DN phát triển bền vững vẫn đang là niềm trăn trở của nhiều doanh nhân. Mỗi DN sẽ có hướng đi riêng trong việc xây dựng văn hóa công ty, tuy nhiên, cần tránh những “vết xe đổ” phổ biến sau:

1. Chiến lược kinh doanh tốt là đủ: Đa phần những người làm kinh doanh đều đề cao việc xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt hơn là xây dựng văn hóa công ty. Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Trường Kinh tế học London (London School of Economics), văn hóa có ảnh hưởng đến các yếu tố tạo nên sự thành công của chiến lược kinh doanh gấp 8 lần so với bản thân chiến lược kinh doanh.

Nói cách khác, thành công của DN được quyết định bởi yếu tố con người, mà trong đó văn hóa là sợi dây vô hình gắn kết tạo nên sức mạnh cho DN chứ không phải là yếu tố vốn hay kỹ thuật. Một khi những giá trị và niềm tin chuyển tải qua văn hóa công ty được chia sẻ giữa DN và nhân viên thì nó sẽ trở thành động lực thúc đẩy từng nhân viên làm việc hết mình vì sự thành công của DN.

Rõ ràng chiến lược kinh doanh tốt là chưa đủ đối với sự phát triển bền vững của DN. Nhà quản trị cần phải nhớ “tề gia” trước khi tính đến chuyện “bình thiên hạ”. 

2. “Bất chiến tự nhiên thành”: Trên thực tế, một số nhà quản trị cho rằng văn hóa công ty tự nhiên sẽ hình thành sau quá trình xây dựng công ty. Điều này là hoàn toàn đúng. Tuy nhiên, để văn hóa DN trở thành công cụ quản lý hiệu quả thì không hề có chuyện “bất chiến tự nhiên thành”, mà nó là kết quả của nhận thức và quyết tâm của lãnh đạo công ty.

Văn hóa DN vững mạnh ở những công ty hàng đầu thế giới như Google, Wal-Mart hay Apple đều là kết quả của những định hướng kỹ lưỡng, và sự đầu tư dài hạn cùng với dấu ấn của những nhà lãnh đạo. Nếu không được xây dựng và tổ chức tốt, văn hóa tự bản thân nó sẽ trở thành chướng ngại chứ không phải là động lực cho sự thành công của công ty. 

3. Người thắp lửa không biết giữ lửa: Nhà quản lý DN với vai trò đầu tàu phải là những “kiến trúc sư” xây dựng và phát triển văn hóa DN. Hơn ai hết, chính họ là những người hiểu DN mình nhất, biết được đích xác những giá trị nào là nền tảng cho sự phát triển bền vững của DN để từ đó hình thành nên sứ mệnh hay tầm nhìn định hướng cho DN.

Mặt khác, lãnh đạo còn phải nêu gương: tuân theo và làm đúng những gì họ đã cam kết trong văn hóa DN. Có như thế, nhân viên càng xác lập sự tin tưởng đối với công ty và nhà quản lý.

Thế mới biết, lãnh đạo DN là người thắp lửa thì cần phải là người giữ lửa, chứ không nên “khoán trắng” việc xây dựng văn hóa DN cho bộ phận nhân sự hoặc nhà tư vấn.

4. Sao chép thành công: Văn hóa DN cũng không thể cắt dán, sao chép của DN này áp dụng cho một DN khác. Nhà quản trị có thể tham khảo, nghiên cứu tầm nhìn hay văn hóa của những công ty khác nhưng không thể sao chép chúng.

Vì nếu các giá trị nền tảng không xuất phát từ chính “tâm” của DN, tuyên bố những gì không phải là mình thì sẽ dễ đánh mất niềm tin nơi khách hàng, đối tác và thậm chí là chính nhân viên công ty cũng không cảm thấy tự tin với những gì tuyên bố. Đơn giản là vì nó không phải là chính mình. 

5. Xây dựng văn hóa theo kiểu chỉ tay năm ngón: Trong suy nghĩ lẽ thường của nhiều doanh nhân, văn hóa DN là của DN. Nhưng nghĩ kỹ thì nhân viên mới chính là “ADN” của văn hóa công ty.

Những giá trị thật sự của công ty là những giá trị mà nhân viên mang đến nơi làm việc và cùng chia sẻ với nhau. Người lãnh đạo là điều kiện cần còn nhân viên chính là điều kiện đủ để văn hóa DN định hình và phát triển.

Vì thế, nếu xây dựng văn hóa công ty theo kiểu “chỉ tay năm ngón” không chóng thì chày sẽ “xôi hỏng bỏng không”. Văn hóa công ty cần được hình thành qua con đường “từ trái tim đến trái tim”. 

Để làm được điều này nhà quản trị cần phải thật sự xây dựng những chính sách nhân sự lấy nhân viên làm trung tâm. Bên cạnh đó, một hệ thống truyền thông nội bộ hiệu quả nhằm giúp mọi nhân viên hiểu rõ các giá trị cốt lõi, triết lý kinh doanh, tầm nhìn của công ty cũng như bản chất công việc mà nhân viên đảm nhiệm sẽ hỗ trợ việc định hình văn hóa công ty.

Một khi các giá trị bản thân của nhân viên và văn hóa công ty tìm được tiếng nói chung thì chắc chắn nhân viên đó sẽ là tài sản tạo ra giá trị gia tăng bền vững cho DN.

Theo DNSG (Minh Diệp)

Chi tiết

Giáo sư Mỹ dạy doanh nhân Việt 'mơ lớn'

[Marketing4u - Khởi Nghiệp] Chúng tôi cũng nỗ lực và khuyến khích sinh viên Việt Nam dám “mơ lớn” khi họ nghĩ về việc khởi nghiệp kinh doanh.

Không khó để nhận ra Việt Nam là một trong những quốc gia có tinh thần kinh doanh cao trên thế giới, ngay từ thời điểm đặt chân tới đất nước này. Kinh doanh nhỏ nở rộ tại các cửa hàng, trên các lối đi và dọc các con đường trên khắp Việt Nam.

Tôi vinh dự được là học giả Fulbright để tới Việt Nam, dạy về tinh thần kinh doanh tại ĐH Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Fulbright là chương trình trao đổi giáo dục quốc tế được tài trợ bởi Chính phủ Hoa Kỳ và được thiết kế nhằm tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa nhân dân Mỹ và nhân dân các nước khác. Ở Mỹ, tôi là giáo sư tại trường Quản lý Weatherhead thuộc Case Western Reserve University tại Cleveland, Ohio. Bên cạnh việc giảng dạy, tôi cũng là đối tác quản lý của một quỹ đầu tư mạo hiểm chuyên đầu tư vào các công ty cung cấp dịch vụ y tế ở giai đoạn đầu. Tháng Giêng 2012, tôi tới Hà Nội cùng với vợ tôi, Stacy, vốn là giám đốc marketing của một tổ chức phi chính phủ tại Cleveland và 3 con của chúng tôi, ở độ tuổi lần lượt là 9,7 và 6.

Tôi chủ yếu giảng dạy cho sinh viên Việt Nam tại chương trình cử nhân tiếng anh ngành quản trị kinh doanh của trường Kinh tế quốc dân. Tôi có cơ hội cùng với giảng viên người Việt, anh Hà Tùng dạy một khóa về tinh thần kinh doanh và việc xây dựng các dự án kinh doanh mới.

Tôi đã có trải nghiệm tuyệt vời khi thiết kế chương trình giảng dạy cùng giáo sư Việt Nam. Chúng tôi cùng chia sẻ quan điểm và kinh nghiệm thực tế của mỗi nước trong việc giảng dạy. Phong cách giảng dạy của tôi chú trọng sự tương tác và đã thành đặc tính, tôi đưa các vị khách mời tới giảng đường để chia sẻ với sinh viên những kinh nghiệm thực tế về việc khởi nghiệp và vấn đề tài chính cho việc tạo dựng một công ty mới.

Chúng tôi đã có được những vị khách mời tuyệt vời, như Đỗ Tuấn Anh, CEO của Appstore.vn, Simon Andrews, Quản lý khu vực của IFC, Đức Trần từ IDG Vietnam Ventures, và Ryan Galloway, Phó Giám đốc chiến lược của MobiVi. Những vị khách này đã chai sẻ kinh nghiệm riêng của họ trong việc thành lập công ty, và cách thức thực tế để điều hành công ty vốn hiếm khi giống với kế hoạch kinh doanh đề ra.

"Mơ lớn"

Mặc dù Việt Nam có tinh thần kinh doanh lạ thường, nhưng nhiều doanh nhân Việt Nam lại sợ thất bại. Do đó, doanh nhân người Việt thường xuyên không sẵn sàng chịu rủi ro trong kinh doanh như những người đồng sự ở các quốc gia khác. Chúng tôi cũng nỗ lực và khuyến khích sinh viên Việt Nam dám "mơ lớn" khi họ nghĩ về việc khởi nghiệp kinh doanh.

Chúng tôi yêu cầu sinh viết viết kế hoạch kinh doanh như là một phần của khóa học và một vài trong số họ đưa ra ý tưởng mở một nhà hàng hay cửa hàng bán đồ lưu niệm ở Hà Nội. Chúng tôi thách thức sinh viên khám phá để phát triển những ý tưởng kinh doanh dựa trên công nghệ, vốn có tiềm năng phát triển cao và có thể phục vụ tốt cho kinh doanh truyền thống.

Thường là những sinh viên ngành kinh doanh ở Mỹ đưa đến những ý tưởng thành lập những công ty với khả năng tạo nên tăng trưởng ấn tượng. Phần đa những ý tưởng kinh doanh này sẽ thất bại nhưng điều quan trọng với sinh viên Việt Nam là họ suy nghĩ về việc khởi nghiệp với một triển vọng lớn với tư cách một công việc kinh doanh có thể giúp cho cả nền kinh tế tiếp tục phát triển.

Đối với những doanh nhân Việt Nam đang xây dựng các doanh nghiệp mang tính định hướng sự phát triển, việc thu hút vốn từ các nhà đầu tư khác ngoài thành viên trong gia đình vẫn là một thách thức. Cũng đã có những công ty tài chính mạo hiểm tuyệt vời như IDG Vietnam Ventures, DFJ Vinacap nhưng trong so sánh tương quan với các thị trường khác, tỷ lệ đầu tư tài chính mạo hiểm sẵn có ở Việt Nam vẫn còn hạn chế.

Đã có những nỗ lực ở Việt Nam để thử nghiệm và khuyến khích những cá nhân người Việt với mạng lưới quan hệ rộng lớn kêu gọi các nhà đầu tư bỏ vốn vào các công ty mới bắt đầu khởi sự ở Việt Nam nhưng những nỗ lực đó sẽ còn cần nhiều thời gian.

Các nỗ lực khác như chương trình Founder Institute để cố vấn cho các doanh nhân, hỗ trợ họ tiếp cận nguồn vốn giúp doanh nhân Việt Nam có thêm cơ hội để phát triển việc doanh thương.

Tôi đã đóng vai trò cố vấn cho chương trình giúp các doanh nghiệp mới khởi sự tại Việt Nam và tiếp tục đưa ra các lời khuyên cho một vài công ty quan tâm mà tôi đã gặp thông qua chương trình.

Mùa hè này tôi sẽ trở lại Mỹ và sẽ dạy một khóa mới tại Case Western Reserve về tìm hiểu các xu hướng đầu tư tài chính mạo hiểm châu Á, trong đó chủ yếu tập trung vào các doanh nhân và cơ hội đầu tư ở Việt Nam. Tôi dự định sẽ tiếp tục phát triển những mối quan hệ mà mình đã tạo dựng ở Việt Nam và hi vọng có thể tìm cách để hỗ trợ cho sự phát triển của tinh thần kinh doanh và sáng tạo ở Việt Nam trong tương lai.

Theo Vef  (GS. MICHAEL GOLDBERG*)

----------------------

*GS. Michael Goldberg là Giáo sư tại trường Quản lý Weatherhead thuộc Case Western Reserve University tại Cleveland, Ohio và là học giả của Chương trình Fulbright tại Việt Nam.

Chi tiết

Nội địa hóa CEO ngoại

[Marketing4u - CEO] Kỳ vọng đem lại luồng gió mới, nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam đã đặt quyền chỉ huy vào tay các vị quản lý người nước ngoài.

CEO ngoại ồ ạt cập bến

Trong những năm gần đây, làn sóng này đã lan sang Việt Nam ở nhiều lĩnh vực. Từ tháng 8/2008, Tập đoàn Đồng Tâm Group đã mời ông Etienne Lucien Laude (Pháp) làm Tổng giám đốc và ông Seiji Suzuki (Nhật) làm Phó giám đốc để triển khai dự án BiC (Bess in Class) nhằm nâng thương hiệu Đồng Tâm lên tầm khu vực.

Cùng thời điểm đó là sự bổ nhiệm ông Chad Ovel (Mỹ) của Công ty CP Xây dựng Kiến trúc AA với lý do đa số khách hàng của AA là người nước ngoài, nên ông Ovel là lựa chọn phù hợp. Ngoài ra còn có FPT (CEO Nhật Bản), Bitexco (CEO Hàn Quốc)...

Trong số đó, lĩnh vực ngân hàng thu hút sự chú ý với sự thay đổi CEO khá “rầm rộ”. Đầu tiên là Ngân hàng Mekong Bank chọn ông Lau Boon Tuan (Singapore) làm CEO; rồi đến vị giám đốc gắn bó 12 năm với Techcombank, ông Nguyễn Đức Vinh, ra đi, nhường chỗ cho ông Simon Morris (Anh), khiến không ít người bất ngờ; tiếp nối là sự tiếp quản Maritime Bank của ông Atul Malik (Ấn Độ). 

Cùng với đó là sự xuất hiện của công ty kinh doanh cho thuê CEO của ông Robert Trần (Công ty Tư vấn Robenny châu Á - Thái Bình Dương) để đáp ứng nhu cầu của DN Việt Nam. Ông Robert cho biết, chi phí thuê CEO một tháng tại công ty ông là khoảng 10.000 USD/người, gấp năm lần chi phí thuê một nhà tư vấn, nhưng nhiều DN vẫn tìm đến công ty ông.

Lý giải cho xu hướng này là sự kỳ vọng và tin tưởng CEO “ngoại” sẽ có đủ kiến thức và kinh nghiệm để gỡ rối cho tình hình khó khăn của DN, bởi không ít CEO “ngoại” đã chứng tỏ được bản lĩnh và năng lực. Trong năm đầu nhiệm kỳ tại Mekong Bank, vị giám đốc người Singapore Lau Boon Tuan đã nâng vốn điều lệ lên 750 tỷ đồng, đưa lợi nhuận tăng 39% so với kế hoạch và được tái bổ nhiệm giữ chức giám đốc cho đến năm 2017.

Với 25 năm kinh nghiệm và từng giữ chức CEO ở Citibank, Deutsche Bank, ông Atul Malik cam kết sẽ tăng 1.000 tỷ đồng vào quỹ vốn điều lệ của Maritime Bank, tăng 30,2% lợi nhuận và kiểm soát nợ xấu. Hay ông Michael Cluzel, tân Tổng giám đốc của Công ty Beeline, đã thành công khi tăng số thuê bao Beeline lên 6,67 lần.

Thua trên sân nhà hay tăng thu chất xám?

Thực tế đã cho thấy, không phải cứ “rước” được người giỏi là đem lại thành công cho công ty. Sau những thất bại liên tiếp tổn thất lên đến 1,2 tỷ USD, vị CEO người Mỹ Howard Stringer đã chính thức rời ghế lãnh đạo Tập đoàn Giải trí, Âm nhạc điện tử hàng đầu Nhật Bản Sony.

Lãnh đạo hãng sản xuất máy ảnh, thiết bị nội soi Olympus, CEO người Anh Michael Woodford, đã bị sa thải sau hai tuần do vấp phải ý kiến phản đối quyết tâm đem lại sự minh bạch cho Công ty. Mới đây nhất là sự từ nhiệm của CEO người Mỹ Craig Naylor vì những bất đồng với chiến lược Công ty Nippon đưa ra.

Ở Việt Nam cũng có không ít trường hợp tương tự. Những trường hợp trên chứng minh “gió mới” chưa hẳn đã tốt. Dù có chuyên môn giỏi đến đâu, nhưng nếu không nắm được tình hình trong nước, văn hóa công ty, môi trường làm việc để không áp đặt một cách máy móc những kinh nghiệm đã có lên bộ máy làm việc mới, thì CEO cũng khó điều hành thành công. Và với sự thay đổi đột ngột như vậy, chắc chắn DN cũng cần một quá trình để có thể tin tưởng giao toàn quyền cho họ.

Về CEO Việt thì có Lý Quý Trung - cha đẻ của hệ thống Phở 24, Võ Quốc Thắng của thương hiệu Đồng Tâm, Đặng Lê Nguyên Vũ của Cà phê Trung Nguyên... là những tên tuổi đã nâng công ty của mình lên tầm quốc tế, cạnh tranh với những đối thủ mạnh và tồn tại lâu năm trong ngành với hướng đi đúng đắn và quyết định mang tính đột phá.

Những CEO này đều không xuất thân từ những ngôi trường danh giá thuộc lĩnh vực kinh doanh, thậm chí có người còn thi trượt đại học, song họ đã vươn lên và khẳng định bản thân bằng sự khát khao và kiến thức tích lũy được từ thực tế. 

Tính đến thời điểm hiện nay, Việt Nam đã thực hiện chính sách mở cửa được 26 năm và gia nhập WTO được gần 5 năm. Nhưng chừng đó thời gian cũng chưa đủ để hình thành và phát triển vững chắc những thế hệ CEO chất lượng người Việt.

Việc trở thành một CEO không chỉ đòi hỏi bằng cấp, mà còn là kinh nghiệm cá nhân, sự am hiểu văn hóa, ngôn ngữ... Do đó, thế hệ trẻ Việt Nam cần nhiều thời gian và cơ hội cọ xát hơn để chuyển mình cùng nhịp với tình hình hiện nay.

Đồng thời, DN cũng cần thêm thời gian để kiểm chứng năng lực của những CEO trẻ người Việt thông qua những thể hiện rõ nét trên thương trường, từ đó mới có được lòng tin nơi họ.

Trong thời gian làm việc tại các DN Việt Nam, CEO “ngoại” không những cải thiện được tình hình hoạt động, tăng lợi nhuận của những đơn vị này, mà còn giúp thay đổi về cơ chế quản lý, các quyết sách và cách tổ chức nhân sự. Bên cạnh đó, những CEO “ngoại” có mối quan hệ rộng còn là đầu mối dẫn đến sự hợp tác với nhiều đối tác trên thế giới, mở ra nhiều cơ hội phát triển cho DN.

Việc CEO ngoại xuất hiện ồ ạt và khá đa dạng trong nhiều lĩnh vực là “cơ hội vàng” cho người Việt Nam lĩnh hội được sự tiến bộ của những nền kinh tế phát triển trên thế giới. Hay nói cách khác, Việt Nam hiện đang sở hữu nguồn chất xám “ngoại” và cố gắng “nội địa hóa” để có thể chuyển biến nền kinh tế nước nhà mà trước mắt là thay đổi được tư duy kinh doanh của người Việt Nam.

Theo DNSG (Thiên Thuận - Vân Anh)

Chi tiết

Thương hiệu Việt trước áp lực bị thâu tóm

ảnh: Quý Hoà

[Marketing4u - Thương Hiệu] Sự ra đi của các thương hiệu lớn khiến nhiều người đặt câu hỏi: Thương hiệu Việt có khả năng tồn tại?

Sau hơn hai thập niên mở cửa, nhiều doanh nghiệp (DN) Việt Nam đã xây dựng được những thương hiệu nổi tiếng trong nước như: Thorakao, Biti’s, Phở 24, X men, Diana, Trung Nguyên, Toàn Mỹ, Tribeco, Vinamilk, Mỹ Hảo, P/S, Highlands Coffee... Tuy nhiên, trong một thời gian ngắn, rất nhiều trong số các thương hiệu này, bằng nhiều hình thức, đã thuộc quyền sở hữu của các công ty nước ngoài. 

Do mình hại mình

Thiếu kiến thức quản trị về thương hiệu tất yếu dẫn đến sự mai một của nhiều thương hiệu.

Theo các chuyên gia thương hiệu, nguyên nhân đầu tiên khiến các thương hiệu Việt đang bị “biến mất” là do các chủ DN không nhận thức đúng tầm quan trọng của việc làm thương hiệu, dẫn đến sự lãng quên của người tiêu dùng.

Chẳng hạn, thương hiệu Thorakao từng được người tiêu dùng ưa chuộng vào những năm 1960-1970 và những năm đầu thập niên 1990, Thorakao đã trở thành thương hiệu có tên tuổi trên thị trường nội địa và được đông đảo kiều bào ở nước ngoài tin dùng.

Nhiều tập đoàn đa quốc gia khi qua Việt Nam làm ăn cũng đã đặt vấn đề mua lại hoặc mời Thorakao liên doanh. Tuy nhiên, chủ nhân thương hiệu này đã kiên định với lập trường: “Dù thế nào đi nữa cũng phải giữ gìn nghề gia truyền”.

Kiên định là vậy nhưng trong chiến lược kinh doanh, Thorakao dường như không hề quan tâm đến việc quảng bá thương hiệu bởi cho rằng: “Hễ sản phẩm tốt thì thương hiệu ắt sẽ có thị trường”.

Chính vì im hơi lặng tiếng nên mặc dù Thorakao vẫn có mặt trên thị trường, doanh thu xuất khẩu khá cao, nhưng cái tên Thorakao vẫn chỉ tồn tại mờ nhạt, thậm chí không ít người còn cho rằng, công ty này đang hoạt động cầm chừng.

Tương tự, nước tương Nam Dương dù được người tiêu dùng một thời ưa chuộng và thương hiệu cũng được xếp vào loại “bền bỉ, vượt thời gian”, nhưng thương hiệu này cũng đang bị “nhạt dần” trong lòng người tiêu dùng. 

Theo bà Liên Phương, Giám đốc Công ty Nghiên cứu thị trường Epinion, nguyên nhân khác khiến thương hiệu Việt đang bị lãnq quên là do người tiêu dùng Việt Nam vẫn hoài nghi, thậm chí dị ứng với sản phẩm trong nước. Một phần do tâm lý vọng ngoại, phần khác do sản phẩm Việt chưa thực sự hiểu người tiêu dùng, dẫn đến chiến lược thương hiệu sai và cũng chưa tạo được niềm tin đối với người tiêu dùng.

Kết quả nghiên cứu của Epinion cho thấy, 60% người tiêu dùng, nhất là người tiêu dùng trẻ, có quan niệm tiêu cực về thương hiệu Việt vì cho rằng, sản phẩm lúc đầu rất tốt nhưng càng về sau chất lượng không ổn định và đảm bảo; 40% cho rằng thương hiệu Việt chưa hiểu người tiêu dùng.

Để thương hiệu Việt không dần bị biến mất, bà Phương khuyến cáo: “Yếu tố quan trọng nhất là phải biết chất lượng sản phẩm đến từ đâu và duy trì thế nào để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Muốn làm được điều này thì phải biết lắng nghe người tiêu dùng và phải thực hiện tốt việc kết hợp giữa chiến lược kinh doanh và thương hiệu”.

Nhiều khảo sát cũng cho biết, số DN đánh giá đúng tầm quan trọng của việc nghiên cứu thị trường, lắng nghe phản hồi của người tiêu dùng trước khi đưa ra các quyết định về chiến lược kinh doanh cũng như coi trọng chiến lược về marketing và thương hiệu còn khá hạn chế.

Trong khi đó, việc nghiên cứu và khảo sát thị trường được thực hiện rất bài bản và thường xuyên tại hầu hết các DN nước ngoài. Lấy ví dụ về Nescafé, dù đã trở thành thương hiệu toàn cầu nhưng khi qua Việt Nam, để thương hiệu không bị mai một và cũng là cách chiếm được cảm tình người tiêu dùng Việt, thương hiệu này đã mạnh dạn đổi gu cà phê cho người Việt.

Ông Lê Quang Phúc, Chủ tịch HĐQT Công ty CP Giải pháp phát triển DN BDSC, cũng cho rằng: “Để nuôi dưỡng thương hiệu, các DN Việt Nam cũng cần hiểu người tiêu dùng và có cách làm thương hiệu riêng cho người Việt”.

Tâm đắc ý kiến này, bà Bích Liễu, Trưởng phòng thị trường Công ty Tân Hiệp Phát, cũng khẳng định: “Thương hiệu Trà xanh không độ được nhiều người nhớ là do trong chiến lược sản phẩm, chúng tôi luôn tuân thủ tiêu chí: Không cung cấp những gì mình có mà chỉ đưa ra những sản phẩm người tiêu dùng cần”.

Do ta hại mình

ảnh: Quý Hoà

Cạnh tranh không lành mạnh đã khiến nhiều thương hiệu tự chết dần.

Do áp lực cạnh tranh, các DN đang phải đua nhau tung ra nhiều chiêu thức cạnh tranh. Tuy nhiên, trên thị trường thời gian qua đã có không ít sản phẩm do cách làm thương hiệu đã khiến người tiêu dùng “ngoảnh mặt”.

Đơn cử gần đây, các thương hiệu như mì gói, nước tương thay vì quảng cáo để nâng cao chất lượng sản phẩm thì một số DN lại tung ra những chiêu thức cạnh tranh không lành mạnh, dọa người tiêu dùng về những hợp chất có hại trong các sản phẩm của đối thủ.

Như “mì Omachi rất ngon mà không sợ nóng" vì làm bằng khoai tây, nước tương Chinsu không có chứa 3-MCPD nên an toàn cho cả nhà, hoặc mì Tiến Vua không sử dụng dầu chiên đi chiên lại nhiều lần, không chứa transfat (loại chất béo gây chứng đột quỵ, đau tim và bệnh mạch vành)...

Điều đáng nói là khi đưa ra các chiêu thức quảng cáo này, một số thương hiệu lại rơi vào thế “gậy ông đập lưng ông”. Chẳng hạn, theo kết quả phân tích của Công ty CP Khoa học công nghệ Sắc ký Hải Đăng, trong một gói mì Tiến Vua, tỷ lệ chất transfat là 0,097% chứ không phải là 0 như đã quảng cáo.

Hoặc quảng cáo mì Tiến Vua bò cải chua với sợi mì không phẩm màu độc hại E 102, nhưng qua kiểm tra, mì Tiến Vua (loại cũ) và một số loại khác đều chứa E 102. Hay mì khoai tây Omachi chỉ có 5% nguyên liệu là khoai tây.

Rõ ràng, sau mỗi sự vụ được tung hê và làm rõ trắng đen, các thương hiệu trên đều bị giảm doanh số đáng kể. Về hiện tại, tuy các sản phẩm chưa mất đi, nhưng rõ ràng sức sống và uy tín thương hiệu đang bị mai một dần trong lòng người tiêu dùng. 

Theo báo cáo vừa hoàn thành của dự án thương hiệu châu Á do B&Company Việt Nam phối hợp thực hiện cùng Nikkei BP Consulting: “So với trước đây, các DN Việt Nam đã chú trọng hơn đến việc xây dựng thương hiệu. Tuy nhiên, các DN Việt Nam nên chú ý hơn đến tính sáng tạo, đột phá khi xây dựng hình ảnh thương hiệu của mình. Điều này gắn liền với việc xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ đồng bộ, trong đó đặt trọng tâm vào việc mang lại lợi ích tối đa cho người tiêu dùng và tích hợp các giá trị gia tăng cho sản phẩm, dịch vụ, đồng thời gắn liền với việc tạo hình ảnh và phong cách riêng cho thương hiệu. Điều này sẽ giúp cho thương hiệu có được một “tính cách” riêng và có khả năng để lại dấu ấn sâu đậm trong nhận thức của người tiêu dùng”.

Bán rồi có mất?

ảnh: Quý Hoà

Câu hỏi được lặp lại sau nhiều bài học đắt giá, liệu tư duy về thương hiệu và thương hiệu toàn cầu có thay đổi?

Gần đây, nhiều thương vụ mua bán, sáp nhập liên tiếp diễn ra, điển hình như vụ X-Men, vụ Công ty CP Diana bán toàn bộ cổ phiếu cho Công ty Unicharm (Nhật Bản). Tiếp đến là thương hiệu Phở 24 bán 100% cho Highlands Coffee.

Rồi Highlands Coffee lại bán 50% cổ phần cho Jollibee (Philippines), kế tiếp là vụ Kinh Đô vừa hoàn tất việc sáp nhập với Vinabico và Vinabico sẽ trở thành công ty TNHH do Kinh Đô sở hữu 100% vốn, Tập đoàn Lotte cũng vừa nắm giữ hơn 38% cổ phần của Bibica...

Trước hàng loạt thương hiệu nổi tiếng của Việt Nam bán lại cho nước ngoài, không ít người đã đặt câu hỏi: “Liệu các thương hiệu Việt bán đi có bị mất không? Thương hiệu Việt có còn tồn tại trong những cuộc cạnh tranh sắp tới?”. Câu hỏi này đặt ra vì DN Việt Nam từng có những bài học đắt giá khi bán thương hiệu cho nước ngoài. Ví dụ điển hình nhất vẫn là kem đánh răng Dạ Lan. 

Trong khoảng thời gian từ 1990-1995, kem đánh răng Dạ Lan chiếm tới 30% thị phần kem đánh răng cả nước. Tuy nhiên, ông chủ thương hiệu này đã bán Dạ Lan cho tập đoàn Colgate Mỹ với giá 3 triệu USD, trong khi định giá thương hiệu này lên đến trên 20 triệu USD.

Với 3 triệu USD mua lại Dạ Lan và Sơn Hải, đến nay Colgate đã trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường hóa mỹ phẩm Việt Nam. Còn Dạ Lan dù đã quay trở lại thị trường, nhưng tiêu thụ hiện vẫn đang gặp khó khăn giống y như thời kỳ mới ra đời, không có cơ hội trước các thương hiệu lớn của nước ngoài. Có lẽ đến bây giờ, ông chủ thương hiệu Dạ lan mới nhận ra, để chiếm thêm 1% thị phần, cần phải tốn hàng triệu USD cho chi phí tiếp thị.

Vấn đề này cũng được các thành viên Friday Business Forum (một dự án phi lợi nhuận dành cho cộng đồng DN Việt Nam) đặt ra. Một thành viên của nhóm là ông Lê Quang Phúc cho rằng: “Có hai khả năng dẫn đến việc mua bán thương hiệu. Một là, chiến lược đầu tư tài chính, kiếm lợi nhuận; hai là, do không trụ nổi hoặc không còn khả năng dẫn dắt thương hiệu phát triển tốt hơn”.

Trường hợp Highlands Coffee mua Phở 24, trong khi thương hiệu này đang bị tuột dốc về độ tin cậy của người tiêu dùng do giá cao và chất lượng không đồng nhất trong hệ thống chuỗi cửa hàng, có nhiều khả năng nghiêng về mục tiêu đầu tư tài chính, động cơ mua dường như xuất phát đơn thuần từ kiếm lời (nghĩa là sẽ bán lại với giá cao hơn).

Có thể việc bán một lúc hai chuỗi cà phê và phở sẽ gia tăng giá trị của thương vụ và quy mô mà Jollibee muốn thâm nhập thị trường Việt Nam. X-Men thì không trụ nổi do áp lực cạnh tranh, còn Diana và Phở 24 nếu tiếp tục một mình sẽ không phát triển được thương hiệu ra thế giới, nên các ông chủ này đã chọn chiến lược tạm gọi là “gửi con” để kỳ vọng thương hiệu của mình sẽ phát triển xa hơn.

Và câu chuyện mua bán vào thời điểm này chính là con đường ngắn nhất để các thương hiệu Việt củng cố sức mạnh, vươn ra thế giới. Ông Đỗ Anh Tú, Tổng giám đốc Công ty Diana, từng khẳng định: “Việc Unicharm trở thành cổ đông nắm cổ phần chi phối sẽ giúp Diana cải tiến về công nghệ, phát triển sản phẩm và đẩy mạnh xuất khẩu thông qua mạng lưới rộng khắp toàn cầu của Unicharm”.

ảnh: Quý Hoà

Còn Kinh Đô khi sáp nhập với Vinabico cũng cho biết, tận dụng được thế mạnh của Vinabico ở các sản phẩm bánh tươi, mảng sản phẩm Kinh Đô chưa mạnh. Bên cạnh đó, sản phẩm kẹo trang trí của Vinabico gần như không có đối thủ trong nước, lại được xuất khẩu nhiều.

Ngược lại, Vinabico cũng tận dụng được hiệu quả hệ thống phân phối mạnh với 120.000 điểm bán hàng trên cả nước của Kinh Đô. Theo báo cáo thường niên năm 2011 của Vinabico, lượng hàng bán nhờ tận dụng hệ thống này chiếm tỷ trọng hơn 70% tổng doanh thu năm 2011 của Công ty.

Về thương vụ tay ba Jollibee, Highlands Coffee và Phở 24, nếu Jollibee dự định sẽ khai thác thương hiệu Phở 24 cho toàn chuỗi bán lẻ của họ ở Philippines và dùng nó khai thác thị trường thế giới thì khi đó, dòng tiền trong tương lai sẽ rất lớn và con số 20 triệu USD được xem là rẻ. Ông Trần Hoàng, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Công ty Vietnam Marcom, cũng cho rằng, Phở 24 sau khi bán sẽ tốt hơn, còn Highlands Coffee vẫn là ẩn số.

Mua bán, sáp nhập là quy luật tất yếu của các thị trường mới nổi, những nước trong khu vực như Thái Lan, Singapore... cũng từng trải qua giai đoạn tương tự như Việt Nam hiện nay. Trong bối cảnh kinh tế mở cửa, sản xuất, kinh doanh đình trệ, các DN Việt Nam rất khó bảo vệ thương hiệu.

Vì vậy, DN rất cần sự định hướng, dẫn dắt của các hiệp hội, bộ, ngành và Chính phủ. Lý giải thêm nguyên nhân các DN lâm vào tình cảnh phải bán thương hiệu, ông Phúc cho rằng, ngoài thực tế khó khăn do tình hình kinh tế, các DN Việt Nam thường bị hạn chế trong cách giữ và phát triển thương hiệu, nhận thức về sở hữu và điều hành còn kém, thường áp dụng cùng một cách quản lý trong cách làm kinh doanh và thay đổi phương pháp quản lý rất chậm, trong khi tốc độ kinh tế lại phát triển quá nhanh nên dẫn tới bị suy yếu.

Với các thương hiệu hoạt động trong lĩnh vực ẩm thực như Phở 24, Highlands Coffee, ông Nanthorn Limtrakarn, Phó chủ tịch Hiệp hội Quản trị doanh nghiệp Thái Lan, cho rằng: “Điểm yếu của DN Việt Nam là quá ít kinh nghiệm, chuyên môn để tổ chức một hệ thống quản lý nhượng quyền chặt chẽ và có khoa học để chinh phục thị trường nội địa và vươn ra thế giới. Tuy nhiên, đem thực phẩm Việt Nam đi chinh phục thị trường thế giới thì chỉ có chính DN Việt mới làm được, vì chỉ có họ mới có tình yêu và niềm tự hào về sản phẩm của mình”.

Mặc dù, theo ý kiến của hầu hết các chuyên gia về thương hiệu, dù các thương hiệu Việt bán cho ai thì thương hiệu đó cũng không hề mất đi. Trong sân chơi toàn cầu, quan trọng là thương hiệu đó từ quốc gia nào chứ không phải hễ người khác điều hành thì thương hiệu đó sẽ bị mất. 

Tuy nhiên, ông Trần Hoàng khẳng định: “Các thương hiệu Việt chỉ thật sự không bị mất đi khi thương hiệu đó đạt được bề dày uy tín, có được sự tinh túy, mang được hồn Việt, cốt cách của Việt Nam. Chẳng hạn, gốm sứ Minh Long nếu bán đi thì vẫn là niềm tự hào của thương hiệu Việt, nhưng một số sản phẩm khác nếu chưa đạt độ tinh túy, bề dày uy tín thương hiệu tại thị trường trong nước thì nếu bán cũng không có ý nghĩa gì cả và việc mất thương hiệu sẽ rất có khả năng xảy ra”.

------------------------------------

Các thương vụ lớn gần đây

Phở 24, Highlands Coffee bán lại cho Jollibee: 20 triệu USD

Thương vụ tại Việt Nam nằm trong chiến lược mở rộng của Jollibee Food Corp. (JFC). JFC đã mua lại 50% cổ phần của tập đoàn SuperFoods, tập đoàn sở hữu chuỗi Highlands Coffee tại Việt Nam, hệ thống nhà hàng nhượng quyền thương mại Hard Rock Café tại Macau, Hồng Kông và Việt Nam, hệ thống Phở 24 tại Việt Nam và các nước châu Á khác. 

Với hàng loạt các vụ thâu tóm trên, Jollibee đặt mục tiêu trở thành chuỗi cửa hàng số 1 tại châu Á và cuối cùng là có tên trong danh sách những thương hiệu hàng đầu thế giới. 

Diana bán lại cho Unicharm: 184 triệu USD

Công ty CP Diana bán lại 95% cổ phần cho Unicharm của Nhật. Theo tạp chí The Asset, thương vụ này trị giá 184 triệu USD. Đối với Unicharm, sau nhiều năm kinh doanh tại Việt Nam, từ năm 2007, sản phẩm ở phân khúc cao của Unicharm là băng vệ sinh Sofy và tã giấy Mamy Poko chưa thể phát triển mạnh và đạt thị phần như mong đợi (thị phần nhỏ đến mức không thể thống kê được). 

Vì thế, mua lại Diana, Unicharm cùng lúc đặt hai mục tiêu: thị trường Việt Nam và trở thành trung tâm xuất khẩu qua Trung Quốc và cả Đông Nam Á.

Trong khi đó, Diana muốn tăng trưởng bền vững và tăng cường năng lực cạnh tranh xuất khẩu trong dài hạn thì phải chọn 1 trong 3 con đường: hoặc tiếp tục tự thân vận động bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, hoặc phát hành cổ phiếu ra công chúng, hoặc sáp nhập với một đối tác chiến lược mạnh. 

Lotte thâu tóm Bibica: sở hữu 35,65%

Việc thâu tóm Bibica của tập đoàn Lotte đã được thực hiện trong thời gian khá dài, cụ thể mua 4,6 triệu cổ phiếu (tương đương 30,15%) trên sàn từ năm 2007, sau đó đến đầu năm 2008 mua thêm 5,5% cổ phần, chiếm tỷ lệ sở hữu lên đến 35,65%. Tính đến 3/2012, chưa cần sở hữu đến 49%, nhưng Lotte đã nắm vị trí chủ chốt và quyền điều hành quan trọng trong công ty Bibica thông qua hai chức danh quan trọng là chủ tịch HĐQT và giám đốc tài chính.

Trước mắt, thương vụ mua Bibica, Lotte đã có thể sản xuất sản phẩm ngay tại Việt Nam, thừa hưởng trên 20.000 cửa hàng phân phối, bán lẻ của Bibica, nên bánh kẹo Lotte sẽ sớm chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Các cổ đông Bibica lo ngại, giống như kịch bản đã diễn ra ở nhiều DN có vốn đầu tư trực tiếp từ nước ngoài (FDI) khác, hoạt động trong nhiều năm liền không có lãi và dần dà Bibica chỉ còn là công cụ phục vụ cho Lotte.

------------------------------------

Theo DNSG (Ý Nhi - Thảo Minh)

Chi tiết

Bao bì tốt giúp bán được nhiều hàng

[Marketing4u - Sản Phẩm] Làm thế nào để xây dựng một chiến lược bao bì và trưng bày sản phẩm hiệu quả trong môi trường bán lẻ cạnh tranh khốc liệt, thúc đẩy được khách hàng đi đến quyết định mua hàng của doanh nghiệp nhanh nhất thay vì chọn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh? Dưới đây là lời khuyên của các chuyên gia.

Đối với nhiều khách hàng, mua sắm là một sự trải nghiệm về cảm xúc chứ không chỉ là việc đi tìm mua những thứ mà họ cần. Nghiên cứu cho thấy 80% các quyết định mua hàng của người tiêu dùng được thực hiện khi họ nhìn thấy sản phẩm được trưng bày ở cửa hàng. 

Bao bì được xem là tốt khi nó tác động được vào cảm xúc của người mua hàng, mà trước tiên phải gây được thiện cảm với người tiêu dùng. Để bao bì có thể phát huy tác dụng nói trên, phải hội đủ các yêu cầu sau trong thiết kế:

1. Thể hiện rõ nhãn hiệu. Hình ảnh chủ đạo của nhãn hiệu sản phẩm thể hiện qua màu sắc, logo phải được in rõ ràng trên bao bì và xuất hiện đều trên các mặt của bao bì để sao cho khi sản phẩm nằm trên quầy, kệ thì khách hàng có thể nhận diện nhãn hiệu một cách dễ dàng từ nhiều góc nhìn khác nhau.

2. Đơn giản và tập trung vào hình ảnh tạo cảm xúc nhiều nhất cho người tiêu dùng. Bao bì cần giúp khách hàng trả lời được câu hỏi “Nhãn hiệu này có gì khác biệt và tại sao tôi nên mua nó?”.

3. Thể hiện các cấp độ thông điệp về nhãn hiệu. Bề mặt của bao bì phải thể hiện đầy đủ nhãn hiệu chính, nhãn hiệu phụ, phân khúc sản phẩm, các ký hiệu thể hiện đẳng cấp, chất lượng của sản phẩm. Những thông điệp hình ảnh ấy có đủ sức tác động để thu hút sự chú ý của khách hàng và thúc đẩy họ đi đến quyết định mua hàng.

4. Phù hợp với các mức độ tạo ấn tượng. Để tạo ấn tượng tốt trong trí nhớ của khách hàng, bao bì cần được thiết kế phù hợp với các cấp độ nhận thức thông tin của khách hàng khi họ đi mua sắm. Căn cứ vào mức độ nhận thức tầm quan trọng của vật phẩm trong của bộ não người, thiết kế bao bì phải đạt được các yêu cầu sau:

• Màu sắc: Khơi dậy sự phản ứng về thể chất của người tiêu dùng.
• Hình dáng: Hấp dẫn và củng cố cho sự nhận biết sản phẩm.
• Hình ảnh: Khơi dậy cảm xúc và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng.
• Ngôn ngữ: Cung cấp thêm thông tin cho người tiêu dùng.

Khi thiết kế bao bì cho sản phẩm, điều quan trọng nhất là hiểu được phản ứng của người tiêu dùng với vô số hình ảnh, thông tin đập vào mắt họ khi họ trong một cửa hàng với vô số sản phẩm cùng loại. Cách họ quan sát, tạo ra sự liên hệ và nhớ các vật xung quanh luôn là những căn cứ quan trọng giúp doanh nghiệp đánh giá khả năng tiêu thụ của sản phẩm khi nó được trưng bày trên các quầy, kệ.

Những nhãn hiệu có bao bì được thiết kế hợp lý luôn làm tăng thêm cảm xúc và ấn tượng cho người tiêu dùng và giúp cho hàng hóa bán chạy nhất.„

Theo DNSG

Chi tiết

DN Việt Nam học tỷ phú Malaysia vượt khủng hoảng

Ông Tan Sri chia sẻ kinh nghiệm
với doanh nghiệp Việt Nam

[Marketing4u - Quản Trị] Khi được hỏi về những góp ý cho Việt Nam, tỷ phú số 1 Malaysia cho rằng, “Nếu được góp ý với Ngài Chủ tịch nước Việt Nam, tôi sẽ nói dân số đông là tài sản chứ không phải món nợ, nhưng quan trọng hơn là cách giáo dục người dân.”

Một trong những người giàu nhất Malaysia, sở hữu tài sản lên đến 9 tỷ USD đã mở lòng nói về những ngày khó khăn đến mức trắng tay trong cuộc khủng hoảng kinh tế.

Ông Tan Sri, Chủ tịch, Tổng Giám đốc Tập đoàn Berjaya kể về cuộc đời mình bằng câu chuyện bỏ học đúng thời điểm quan trọng - học đại học. Năm 18 tuổi, ông bỏ học để ở nhà giúp cha vận hành doanh nghiệp nhỏ gặp khó khăn. Cùng lúc đó, ông đi làm thêm để kiếm tiền ở một ngân hàng rồi làm đại lý bảo hiểm.

Số phận đưa ông đến với việc kinh doanh bởi cơ hội dù nhỏ nhất cũng làm ông không thể ngồi yên. Năm 1981, trong lúc ít người biết đến đồ ăn nhanh thì ông kết nối với McDonald đưa loại hình này vào Malaysia. Và ông đã phải mất 8 năm để hoàn thành việc đưa cửa hàng đầu tiên vào đất nước Hồi giáo này.

Ông Tan say sưa kể về cuộc đời mình trước hơn 20 doanh nghiệp Việt Nam cất công sang học hỏi tận nơi kinh nghiệm "thoát chết" trong khủng hoảng kinh tế. Chuyến đi nằm trong chuỗi hoạt động Leader Talk - TOP 100 Phong cách Doanh nhân VN.

Môi trường kinh doanh: Quyết định sống hay chết

Đầu những năm 1980, tinh thần kinh doanh của ông Tan gặp được chủ trương cổ phần hóa doanh nghiệp của Thủ tướng Mahathir Mohamad ngày đó và ông đã mua lại nhiều công ty như Công ty sổ số Malaysia, Công ty bán hàng đa cấp Costway. Trong thương trường, sự nhạy cảm đã mách bảo ông Tan kinh doanh nhiều lĩnh vực và chia vốn ra nhiều doanh nghiệp.

Khó khăn nhất 87-98 khủng hoảng kinh tế lan rộng ở châu Á, bắt đầu từ Thái Lan đến Malaysia, Hàn Quốc. Để cứu nền kinh tế, các nước vay tiền của IMF kèm với chính sách thắt chặt tiền tệ. Nhiều công ty bị quốc hữu hóa hoặc đóng cửa.

Thủ tướng Malaysia đã cứu doanh nghiệp bằng cách không vay tiền của IMF, khuyến khích doanh nghiệp cổ phần hóa và ít can thiệp vào việc của doanh nghiệp. Đồng thời đưa nhiều nhà đầu tư nước ngoài vào Malaysia. Nhờ môi trường kinh doanh ổn định mà doanh nghiệp từng bước thoát ra khỏi khủng hoảng.

Khi được hỏi nếu được góp ý với Việt Nam ông sẽ nói gì? Như chất chứa từ lâu, ông nói liền một mạch: Nếu được góp ý với Ngài Chủ tịch nước Việt Nam, tôi sẽ nói dân số đông là tài sản chứ ko phải món nợ, nhưng quan trọng hơn là cách giáo dục người dân.

Cái thiếu nhất ở trình độ người dân Việt Nam là tiếng Anh, có tiếng Anh mới làm ăn được với nước ngoài, thậm chí đi làm thuê ở nước ngoài. Các trường ở VN nên dạy song ngữ từ sớm, ở nhà nói tiếng Việt rồi thì đến trường nên tiếng Anh chứ không nên học toàn tiếng Việt nữa.

Dân số Việt Nam ngang với Philippines, cũng khó khăn trong giải quyết việc làm nhưng người Philippines có tiếng Anh nên có thể làm thuê hoặc ra nước ngoài làm việc cho nước ngoài. Kinh tế Philippines bớt khó khăn rất nhiều nhờ khoản tiền chuyển về từ nước ngoài.

Ngoài ra, trong lúc khó khăn thì tìm cách tăng xuất khẩu, hạ lãi suất để ổn định sản xuất kinh doanh trong nước. Doanh nghiệp có nội lực thì đất nước mới vượt qua được khủng hoảng.

Làm những việc nhiều người can

Trong quá trình kinh doanh, ông làm nhiều việc mà nhân viên và người thân can ngăn. Khu liên hợp văn phòng, khách sạn, mua sắm Times Square ở vị trí đắc địa tại trung tâm Kuala Lumpur với diện tích 300.000 m2 được ông dùng để đưa các loại hàng trung bình đến rẻ tiền vào bán.

Lý giải điều này, ông cho rằng nếu mua hàng hiệu thì người ta sẽ đến Anh hoặc Pháp, đa số người dân Malaysia chỉ mua sắm hàng hóa có giá trung bình nên có thể trung tâm không sang trọng nhưng luôn đông khách.

Lúc khó khăn mất đi 2 tài sản lớn. Bị ép bán công ty truyền thông Digi. Năm 1997, ông phải cắn răng bán công ty bảo hiểm ông sở hữu 70% (prudential chiếm 30%) để có tiền trang trải nợ để vượt qua khó khăn.

Nhiều người can ngăn ông bởi đó là khối tài sản lớn của công ty, phải bán đi trong lúc kinh tế suy thoái sẽ bị mất giá. Tuy nhiên, nhờ vậy mà trong lúc hàng loạt công ty phá sản thì ông sống sót. Kinh nghiệm của ông là đa dạng hóa loại hình kinh doanh để có thể vứt bớt hàng hóa ra khỏi con tàu trong lúc bão.

Ở đỉnh cao của sự nghiệm, ông tiếp tục quá trình đa dạng hóa bằng cách khai thác các thị trường mới. Ông quyết định đầu tư vào Trung Quốc, Thái Lan và mới đây nhất là Việt Nam.

Khi vào Việt Nam ông cũng được đồng nghiệp khuyên can nhưng ông quyết tâm đầu tư với kinh nghiệm làm việc ở Việt Nam là làm chậm nhưng chắc chắn. Lãi suất ở Việt Nam cao nên ông quyết định vay tiền ở Malay chấp nhận rủi ro hối đoái.

Đã quyết tâm thì làm đến cùng, vào thị trường Việt Nam khó nhưng trong cái khó sẽ nghĩ ra cách và kiên định sẽ vượt qua.

Giữ sức khỏe và tiết kiệm thời gian

Để có sức khỏe làm việc trong áp lực cực lớn ông tự đặt ra các nguyên tắc: Không hút thuốc, không uống rượu, tập thể dục hằng ngày, ăn nhiều rau ít đạm. Không như các đại gia khác, ông tuyệt đối không chơi golf vì ông cho rằng môn này quá mất thời gian.

Rút về khi đang ở đỉnh cao, chuyển giao toàn bộ công ty cho con trai 38 tuổi, ông dành thời gian đóng góp cho đất nước Malaysia. Ông vừa lập quỹ Better Malaysia với số tiền 200 triệu USD để làm những công việc theo đúng tên quỹ: Để Malaysia tốt hơn.

Cuộc đời ông, theo ông là được trời phù hộ để giàu có hơn nhu cầu, điều ông trăn trở nhất là làm sao để đóng góp cho đất nước, để đồng tiền của mình được sử dụng đúng đắn đưa những người dân Malaysia khác vượt nghèo và giàu có hơn.

Đây cũng là điều ông muốn các doanh nghiệp Việt Nam dù gặp nhau trong vỏn vẹn 1 ngày suy nghĩ trăn trở và biến thành quan điểm sống và kinh doanh.

Theo VeF - Công Thành

Chi tiết

Kiếm triệu “đô” từ nghề… mặc áo

Mục tiêu của Sadler là tìm ra một
phương thức có tính tương tác cao cho
các công ty quảng bá thương hiệu, có đi
kèm với quảng cáo trên các phương tiện
truyền thông xã hội.

[Marketing4u - Ý tưởng] Ý tưởng bán diện tích quảng cáo trước ngực mình đến với anh Jason Sadler người Mỹ từ 4 năm trước. Ngay trong năm đầu tiên, anh đã kiếm được số tiền 70.000 USD, không tồi với một doanh nhân 26 tuổi vừa mới khởi nghiệp và hầu như không có đồng vốn nào trong tay.

Theo trang blog kinh tế Business Insider, từ đó đến nay, Sadler ngày càng ăn nên làm ra. Năm ngoái, anh và 4 cộng sự trong công ty chuyên mặc áo phông có in quảng cáo đã đạt doanh thu 500.000 USD. Khách hàng quảng cáo của họ là những công ty có tên tuổi ở Mỹ như Arizona Tea, Starbucks, Pizza Hut, Nissan Lucky Brand, Zappos, Prudential, LifeLock…

Phương thức quảng cáo của Sadler rất đơn giản, ngoài việc anh mặc áo phông có in logo của khách hàng quảng cáo, anh sẽ xuất hiện trong chiếc áo có logo cùng với thông điệp và sản phẩm của khách hàng trong các đoạn video hoặc hình ảnh đăng trên các trang web như Twitter, Flicker, YouTube, Facebook, UStream.tv…

Sadler nảy ra ý định thành lập công ty quảng cáo IwearYourShirt.com vào năm 2008. Khi ý tưởng này đến với Sadler, anh và một người bạn đang bận rộn thành lập một công ty thiết kế web và Sadler hoàn toàn thiếu kinh nghiệm về lĩnh vực kinh doanh mới mà anh vừa nghĩ tới.

“Khi đó, tôi chẳng có kinh nghiệm nào về truyền thông xã hội. Trên Facebook, chắc tôi chỉ có khoảng 100 người bạn. Tôi cũng chẳng có tài khoản trên Twitter. Nhưng một vài khách hàng vẫn hỏi chúng tôi về truyền thông xã hội và tôi nhận thấy lĩnh vực này có thể trở thành một công cụ cho quảng cáo”, Sadler nhớ lại.

Mục tiêu của Sadler là tìm ra một phương thức có tính tương tác cao cho các công ty quảng bá thương hiệu, có đi kèm với quảng cáo trên các phương tiện truyền thông xã hội. Cuối cùng, anh quyết định sử dụng chiếc áo phông (T-shirt), một loại áo dễ mặc mà giá thì lại rẻ, giúp chi phí ban đầu cho dự án kinh doanh này gần như bằn 0.

“Tôi đi cắt tóc và chi 100 USD để mua một máy camera”, Sadler kể lại những bước đi đầu tiên của anh. 

Công việc chính của Sadler vẫn là làm tại nhà, giải quyết công việc marketing cho công ty thiết kế web mà anh sáng lập cùng bạn, nên anh có thể thoải mái mặc gì tùy thích. Và áo phông có in logo của khách hàng quảng cáo chiếm gần hết cả tủ đồ của anh.

Không lâu sau, Sadler đã thu hút được sự chú ý trên các mạng xã hội và một số người muốn tham gia cùng anh. Cách làm của Sadler cũng đã được giới truyền thông truyền thông chú ý. Báo New York Times hồi năm 2009 đã có một bài viết về anh.

Điểm hấp dẫn nhất trong ý tưởng của IWearYourShirt.com đối các công ty là chế độ áp dụng mức giá rất đặc biệt của Sadler. Giá quảng cáo áp dụng cho mỗi ngày bằng đúng với thứ tự của ngày đó trong năm. Chẳng hạn, giá quảng cáo vào ngày 1/1 chỉ là 1 USD, nhưng công ty nào muốn quảng cáo vào ngày cuối cùng của tháng 12 sẽ phải trả 365 USD. 

Sadler tin rằng, cách làm của anh là một giải pháp hợp lý cho các công ty muốn cắt giảm chi phí quảng cáo. “Các công ty có thể phải trả hàng chục nghìn USD mỗi tháng để quảng cáo tính theo từng click chuột, để rồi bị mất hút trong hàng triệu quảng cáo khác”, anh nói.

Mức giá mà Sadler đưa ra quả thực là một món hời. Anh nhanh chóng kiếm được khoản tiền đầu tiên và chỉ trong vòng có 6 tháng, anh đã bán hết quảng cáo cho cả năm.

Để đáp ứng nhu cầu gia tăng, Sadler bổ sung thêm “người mặc áo phông” vào dự án của anh. Giờ thì nhóm của Sadler đã có 5 người, bao gồm cả anh. Sadler có một quy trình tuyển dụng đặc biệt và sáng tạo, khiến anh tin rằng thương hiệu của mình sẽ tiếp tục ăn nên làm ra. Khi tuyển người, Sadler yêu cầu ứng viên gửi một đoạn băng video dài 3 phút giải thích lý do vì sao là ứng cử viên thích hợp cho công việc, đồng thời cho phép người xem bỏ phiếu để chọn ra những đoạn băng hấp dẫn nhất.

Sadler trả cho các nhân viên mặc áo phông này từ 25.000 - 35.000 USD/năm, chưa kể tiền thưởng, máy tính xách tay Mac và các thiết bị ghi hình cần thiết để sản xuất các đoạn video.

“Tôi không đòi hỏi họ phải nộp hồi sơ, tôi cũng không quan tâm người giới thiệu. Sau khi xem những đoạn video xuất sắc nhất, tôi nói chuyện với người được chọn và mời họ tới Florida. Thế là xong. Đoạn video của họ là tất cả những gì tôi muốn xem”, Sadler cho biết.

“Mọi người luôn tự hỏi tôi sẽ được gì từ cách làm này và làm thế nào chúng tôi có thể tiếp tục phát triển, vì đây là một kiểu kinh doanh kỳ quặc. Nhưng chúng tôi vẫn đang phát triển. Thực ra, vào tháng 7 này, chúng tôi sẽ chuyển sang hướng đi mới”, anh tiết lộ thêm.

Theo mô hình cũ của Sadler, các công ty trả tiền cho một ngày được quảng cáo và “người mặc áo” mặc mỗi ngày một chiếc áo khác nhau. Nhưng theo mô hình mới, các công ty muốn quảng cáo sẽ trả tiền theo tuần làm việc. Bằng cách này, các công ty sẽ thu hút được nhiều sự chú ý hơn, đồng thời cho phép Sadler và các cộng sự “mặc áo” của anh có thời gian nghỉ ngơi vào cuối tuần và các ngày lễ. Cho tới gần đây, họ vẫn phải mặc áo có in hình quảng cáo vào cả những dịp đặc biệt và ngày nghỉ như Giáng sinh hay lễ Tạ ơn. 

Bên cạnh đó, cách tính giá quảng cáo cũ cũng chuẩn bị được xóa bỏ, thay vào đó là cách tính giá theo từng gói quảng cáo.

Khi Sadler khởi động IWearYourShirt.com, anh không viết một kế hoạch kinh doanh nào vì anh muốn phát triển đến đâu sẽ đặt ra mục tiêu đến đó. “Nếu viết kế hoạch kinh doanh thì có lẽ tôi đã thất bại rồi. Quá nhiều người lên kế hoạch và cứ bị gắn chặt vào kế hoạch đó. Nếu như bạn có định lên một kế hoạch kinh doanh thì hãy viết nó bằng bút chì. Bằng cách này, bạn có thể tha hồ tẩy xóa và chỉnh sửa”, Sadler chia sẻ kinh nghiệm.

Chi tiết